外面的世界真精彩

不识庐山真面目，只缘身在此山中。对称的就是美的。只是没有开放我们看不到外面世界的对称结构。现在才知道：外面的世界真精彩。

企业经营的时间维度、空间维度和层次维度是统一的；它们不但相互制约，而且相互转化。企业的国际化程度与现代化程度成正比，企业的现代化程度和发展速度成正比。

国际化经营体系的对称结构

国际化经营是一个完整的体系，其中的各个要素、环节是对称的。

在完成国内生产能力布局的同时，中远集团逐步构建起了自己的国际化经营体系。

国际化的客户服务体系：全球集装箱的客户相当集中，总数不足100家，其中最大客户是十大集装箱航运公司和租赁公司，如COSCO，EVERGREEN，MAERSK-SEALAND，MSC，NYK，OOCL，P＆O-NEDLLOYD，TRITON等。这些素有“国际海运贵族俱乐部”之称的大企业都成了中远集团的长期客户，中远集团的市场事业部每天都要直接与这些大客户沟通并且提供服务。

国际化的合资生产体系：由于预见到世界集装箱制造向中国转移的大趋势，中远集团及时实施了一系列兼并收购计划，迅速构建起分布于全国主要港口的国际化生产体系。在构建过程中，中远集团通过转让股份、合资等办法，吸引日本、德国和丹麦等外资参股（11个制箱类子公司中有9个外资参股）。这样，既保持了发展以我为主导，又可以在国际合作中吸收外方的国际经营管理经验。

国际化的技术服务体系：由于中远集团的经营规模和成本优势绝对领先，迫使很多世界级对手退出了竞争，不再投资于集装箱的技术开发领域。因此，凡有新、特产品开发需求的客户，转而寻求中远集团的合作。目前，中远集团已成为全世界惟一能够提供三大系列、100多个品种集装箱产品和对所有品种提供设计、制造、维护等“一线式”服务的企业。中远集团以其全面而优秀的技术服务，在世界集装箱行业确立了难以动摇的主导地位。

国际化的采购体系：随着生产规模的迅速扩张，中远集团运用供应商评价体系和供应链管理方法，在世界范围建立起一个稳定、及时和确保质优价廉的采购体系。同时，中远集团还通过多种方式不断培育新的供应商，特别是利用自己对原材料的了解，帮助国内企业实现原材料国产化，既降低了采购成本，又为国家节约了大量外汇。

国际化的融资体系：为了追求资金使用效率、降低资金成本，中远集团积极开拓国际融资渠道，学习国际融资技巧，取得了显著成效。近几年，中远集团充分利用自身的国际市场信誉，与16家世界知名银行和金融机构发展了良好的合作关系。

以强大的生产制造能力和国际化经营能力为基础，中远集团有可能、也有意识地对整个国际集装箱行业的发展进行引导。引导技术创新的方向和重点。在纵的方向引导集装箱行业向高端技术发展，如冷藏箱的发展；在横的方向开发适于集装箱化运输的新产品、创造新市场，如粮食、饮料的集装箱运输等。

国际化与国际化的对称

国际化是一个系统工程，其中的各个要素相互之间也是对称的。

国际化平台：作为一家国际化经营的企业，科龙早在1997年就引入了MRPⅡ，并得到国家863项目的支持，开发和使用CIMS（计算机一信息管理系统）。为了加快电子商务的步伐，科龙聘请了以原罗兰·贝格国际管理咨询公司总经理宋新宇博士为首的专业团队从事电子商务的开发和管理。科龙近期将以BZB商务为主，建构自己的和可以与行业共享的电子平台。2000年4月开始内部试操作，6月正式推出。最终科龙将建立一个涵盖国内外经销商、供应商的开放的家电行业电子商务平台；两年之内全面完成UC的网络建立及运行，以充分利用科龙现有的庞大的销售网点以及超过1000万户的客户数据。

国际化经营：早在90年代中期，科龙就提出了全球化经营战略，即“充分运用国际富裕资金，引进世界先进的技术、管理方法与设备，招聘和造就国内外精英人才，开发研制竞争力强的产品，参与国内、国际两个市场的竞争，在竞争中创造出国际名牌”。科龙早已在日本神户建立了科研基地、在香港建立了海外经营总部的科龙集团，将继续保持同国际大型企业和财团合作的良好势头，成为世界经营链中的一环。目前，美国花旗银行拥有科龙空调40%的股份，日本三洋电器公司与科龙合资生产的“三洋·科龙冷柜”，其出口量已占全国同类产品的30%，与美国惠而浦公司采用定牌生产“科龙牌”洗衣机的方式，使科龙品牌及网络优势得到进一步发挥。

健力宝采取常规地的国际化经营方式，自然而然地开始国际化，其国际化进展是循序渐进的。

国际化生产：1985年，健力宝在现有从德国引进的一条罐装生产线和检验设备的基础上投资744万美元，建起了按国际生产标准设计的现代化厂房。短短10年，公司已拥有14条从美国、瑞典引进的具有世界先进水平的罐装、瓶装、软包装饮料灌注生产线，拥有一整套自动化质检设备。1993年7月，公司投产新一代健力宝天然饮品，其全部工艺设备均来自于美国、德国90年代的先进技术，从而为通过美国“FDA”的严格检查、为赢得“95”“纽约食品节”金奖奠定了坚实的技术基础。

健力宝耗巨资引进国外先进技术与设备，来源于参观国外现代化大生产所得到的启迪。相形之下，健力宝的生产原状几近于原始的作坊生产。1994年健力宝的销售额为25亿元，相当于1985年的150余倍。

国际化名牌：从日本人那里，他们学习全面质量管理技术，产品合格系数达995%。健力宝树立“以质求产，以质夺优，以质成名”的方针，树立国际名牌质量意识，建立研究所、全面质量办公室、质检中心等机构，不惜重金投入，购置高效液相色谱仪。奥林巴斯高级显微镜等世界一流的探测设备。在严密的质量保证体系下，健力宝赢得了信誉，也为中国饮品夺取了第一个美国金奖。

国际化合作：兴办合资企业，是健力宝充分利用后发优势，早日走向国际的成功策略。通过合资，嫁接资金、技术与管理，实现高起点、快上马、大规模投入，利于加快与国际经营的接轨，迅速成长以面对国际市场的严峻竞争。

国际化市场：1987年，健力宝有限公司与澳门南粤贸易有限公司合资兴办广东健力宝集团有限公司，在吸引外资，引进技术的同时，着手开拓国际市场。他们考虑到东南亚地区华人较多，市场宣传容易展开，拟定以新加坡、香港作为进军的第一目标。在香港，他们与港商合作建立香港健力宝（国际）饮品有限公司，并以此作为通向世界市场的桥头堡，进一步开拓美、日、泰、印尼等亚太国家市场。

国际化结算：在同年举办的中国第六届全运会之后，健力宝召开订货会，要求全部用外汇结算。他们计划，如果订货不到年产量的l/3，再改为按比例以外汇结算。结果订货会仅进行了两个小时，订货额竞达2亿美元，远远超过二年的产量总值，为健力宝开拓海外市场提供了外汇支持。

公关与本土化

企业要国际化，首先要本土化，要本土化就要处理好同上下左右的关系。包括公益商和政府的关系。所以企业国际化公关很重要。本土化和国际化是对称的。

近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依赖于供应商，甚至在降低门店最低订货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。

据悉，有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；另外据悉，家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于一对一的模式变成了一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多。

与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好关系（如与宝洁的关系），以降低供应商的运营成本。据介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。

在零售业界，家乐福由于违规开店而受到政府的警告，这是众所周知的。早在1999年，国家经贸委就联合有关部门共同发文，勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司。之后，这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式。据熟悉家乐福的人士透露：“实际上，家乐福是以27家分店的35%股份为筹码，和中国政府部门进行了艰苦谈判，才最终获得了在中国的生存权。”

事实上，家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的。这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划，而不顾中国政府的法律法规限制，在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”。这一做法激怒了中央政府，最后将其列入整改之列。它这样提醒家乐福：在中国经营企业，搞好公关是经营本土化的重要内容。

相比较而言，沃尔玛的政府公关似乎做得很成功，甚至有人认为，与家乐福不守规矩的“狼”的形象相比，沃尔玛更像一只温顺的羊。沃尔玛与中国政府的关系处理得很好，其实是给中国政府出了一张极富策略的牌，这张牌就是跨行业采购。与家乐福“横冲直撞”式的做法相比，这张牌更像一柄高明的杀手锏。因为沃尔玛每年在中国的采购量特别大，仅1996年时就达到20亿美元，这一巨大的出口额，对于中国政府来说，显然是一件好事，而作为回报，沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证，而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告。

国际化项目运作的对称结构

在企业国际化经营中，国际化项目运作具有综合性，它可以为企业国际化经营中的其他方面起纲举目张的作用。国际化项目运作是一个立体系统，其内部结构也是对称的。

国际工程承包是一项综合性的输出，通过承包工程可以带动资本、技术、设备商品、劳务的输出，为开展其他方式的经营技术合作创造条件。

中原油田在进入国际市场初期，通过参与国际竞争，找差距、学经验、夯实基础、取长补短，逐步向国际一流水平靠拢。通过国际工程项目运作，施工队伍在思想观念、工程管理、技术素质、队伍作风等方面，逐步与国际钻井市场接轨，安全管理、设备管理、现场管理、工程技术管理均达到了国际通用的API标准。

随着对国际市场的逐步深入，中原油田越来越认识到资质认证的重要性。1997年，地质录井处在国内录井行业里先取得了北京ISO9000认证证书，同时获得英国皇家认证委员会UKAS证书。钻井集团在钻井队获得金牌钻井队、长城钻井队、煤层气甲级钻井队等资质认证的同时，所属12个钻井公司全部取得ISO9000质量体系认证，其中钻井一公司、钻井三公司、综合工程处取得英国皇家认证委员会UKAS证书，取得了通向国际市场的金钥匙。

中原油田先后在苏丹、卡塔尔、也门、印度尼西亚、沙特、俄罗斯、伊朗、伊拉克、孟加拉、哥伦比亚等国家注册国外分公司、建立办事处，这些分公司、办事处在工程、贸易投标中打破某些国家地方保护主义封锁，促成中标以及中标项目的运作中发挥着重要作用，同时又是开拓国际市场的信息站、桥头堡，并向周边国家辐射，在非洲、亚洲、欧洲、南北美洲形成较完善的市场网络体系。

优质高效的工作作风，为中原油田的工程夺标铺平了道路。1996年6月，中原油田地调处在承揽加拿大STATE石油公司苏丹1、2、4区三维地震资料采集作业中，比原计划提前10天完成了首批工作量，被业主称赞为最具竞争力的物探队伍，并邀请中原油田参加其7500千米的地震工程投标，结果中原油田在此次投标中，又轻松拿到了3750千米的二维地震施工工作量。中原油田以其高效率、高质量的施工业绩，在国际工程承包市场上树立了良好的公司形象，对中原油田在国际承包市场上发展壮大起到了积极的作用。中原油田中标承揽了数十个国外工程项目，先后与美国普尔公司、白劳德公司等数十家国际石油公司进行了友好的合作，成为我国最大的国际石油工程承包公司。

工程带动设备材料出口作为新兴的国际贸易方式，成为我国对外经营贸易活动新的经营增长点。中原油田充分利用这一方式，扩大外贸出口，促进我国相关产业的发展，取得了较好的经营效益和社会效益。在一般贸易出口方面，中原油田凭借国外工程项目的优势，建立贸易市场网络，不仅促成了油田生产的抽油机、抽油泵、抽油杆、钻井材料、化工产品及多种经营产品的出口，而且与国内100多家名牌生产厂家建立了出口合作关系，出口产品囊括机电、化工、电子、家电、五金等多种门类。