元与元的连接

对称，就是通过横向融合实现纵向突破，通过资源的优化配置，改变资源的结构，实现资源的优化再生；对称，就是结构产生生产力，就是通过变不对称为对称、化无序为有序来产生生产力，实现经营的无投资增长。

元与元的碰撞，表面上看是客体与客体对称，实际上仍然是以主体为主导同客体的对称，因为元与元的连接要靠主体去发现、去开发、去建立。

是一元化还是多元化好，不能一概而论，要看元与元的连接。当然，如果元和元之间没有连接，可以让它们碰撞产生连接。用连接创造连接，就能实现从一元到多元的转化。

连接创造连接

对企业的不同项目开展全息经营，可以使经营规模转变为规模经营。所以经营规模与规模经营是否对称，关键取决于能否做到全息经营。而全息经营的关键，在于经营者对项目之间的内在连接的开发与把握。所以规模经营与经营规模的对称，取决于经营者为主导的和经营项目的对称。

东方集团操作产权重组的成功思路，首推锦州港项目。它于1986年开始破土动工到1996年完成，规划了10年建设期。但是最近一两年，债主盈门，这就逼着东方集团走一条新路——股份制改造。那么它到底是个什么项目呢？在环渤海经营圈中，已经成型的港口有大连、秦皇岛、塘沽和天津新港。大连是一个老港，年吞吐量4400万吨，已经走向最终饱和阶段，即港区非常拥挤，再发展就要占用城市用地。天津虽是新港，基本达到设计生产能力，也没有什么太大的发展余地。而东方集团参与的锦州港第一期设计生产能力是550万吨，在全国所有的港口中排第十二位，它的优势在于有能源码头，离市区仅30公里，便于邻港工业的建设。铁路每天从锦州通过126对列车，始发28对，京哈高速公路正从港区穿过。锦州港是全国第一个股份制港口，机制上体制上超前。张宏伟认为：我们操纵它一是在境外上市，辽宁省政府已确定该港为上市公司之一；二是利用这个港口到国际资本市场去拿钱，拿钱再来建设我们这个港；三是通过转变经营权形式，找明白人来做，我们控制港口的所有权。

张宏伟把这称之为是操作锦州港的三篇文章，如果这三篇文章能做成的话，将来东方集团除了做金融、贸易、食品加工、科技产品开发之外，还会做交通方面的基础建设。说东方在国内有个港口，就很让人家为之而振奋。由于锦州港被收购这个现实，使得东方只要在境内外上市工作做得好的话，便可以在辽宁、黑龙江两省有（经营上的）大突破。尤其是在国内产权与国外资本对接上，通过在美国资本市场的游说，东方集团与世行下面的IFC一世界银行国际金融公司建立了非常好的合作关系。IFC下面的三个部门对锦州港产生了浓厚的兴趣：第一个是基础设施局，提出要投资。第二个是证券投资局，提出如果拿到国外上市，愿做主承销商，全部包销。第三个是金属局，提出可以贷款，如果工作有实质性进展的话，东方在产权重组上，在国际资本的对接上就走出世界性一步。

外电报道，锦州港已吸引了众多的注意力，一家上门者是CSX-美国铁路和水路系统的最大拥有者，世界船业巨首之一。10亿美元的亚洲建设基金也看好港口设施。锦州港还引起了国际金融公司的注意，国际金融公司除了看好港口之外，还证实了东方集团是大有希望的。国际金融公司已作出一项10年期3000万美元的贷款计划，并在未来有可能购买东方集团的股票。

多元化、实业化、国际化的产业构架，相互支撑、相互补充，共生共荣。

专业化与多元化

专业化和多元化是对称的。这个对称是一个过程。

企业只有先围绕自己的核心竞争力，专注于自己的优势，才能进一步得到多元化发展。

问：目前有个较普遍的现象，民营企业家们在建立了自身地位后，考虑进一步发展时，往往很容易向其它行业涉足。当初远大通过中央空调赚取“第一桶金”后，如迅速向其它高增长行业发展，今天的远大会不会更辉煌？

张剑（远大老总）：没有这样去做，很难说会有什么样的结果。但可以肯定的是，任何事情都必须有个持续的过程。发展就是个持续的积累过程，它不会是一瞬间的。一瞬间的东西你可能会得到短期的资金，但再往前发展就没有基础。投机的人常常这么做。比如做房地产，如果你持续做专业的房地产，你也会很成功。如果你仅仅是投机，比如现在政策变了，或者拿到了一块地，于是就去做，那么你可能只有一次机会。你可能得到了眼前的一点钱，但你没有未来。没有基础就没有未来。企业不能只生存一天，或者只生存某一段时间。如果你想你的企业是个长久的企业，那么就要注重积累。如果你做很多行业，很多短期有暴利的行业，我觉得就谈不上积累。

问：在当今快速变革的时代，太强调积累会不会阻滞发展？

张剑：在我们看来，积累就是一种发展、对企业来说，建立持续的竞争力，培养企业文化，都是一个长期持续的过程。如果你摆脱这样一个过程，得到短期利益的话，很快就可以消失掉。另外，你做太多的行业，就不会行行都熟悉。你有什么比别人强呢？既然某个行业非常有暴利非常赚钱，你去做别人也会去做。你比别人强在哪里？你不比别人强，为什么你能成功别人就不能成功？投机可以得到眼前利益，但没有未来。事实上还没有靠一时的投机取得成功的企业。我想企业成功最重要的原因是有一种比别人强的能力，也就是大家常说的核心竞争力。投机可以得到眼前利益，但没有未来。

问：然而，很多国际性的大企业都是很多元化的。

张剑：的确，过去很多大公司都是非常多元化的，为什么？那个时代生产力不高时，人们生产的东西还不能满足大家的需求。这时候做什么都是有需求的，不需要你比别人做得更好，只要你做就行。所以，在那个时候不强调专业化。很多像通用公司那样的大公司都是非常多元化的，原因与这点很有关系。产生的时代不同，那是短缺时代。但现在供求关系变了，这是个过剩时代。你必须创造能比别人提供更多价值的东西，才能生存。这就要求你必须比别人强。要实现这一点你就必须很专业。

专业化和多元化的对称有一个过程，应该是先专业化再多元化。当企业在某一领域站稳脚根并初具规模时，可以选择多元化经营。

关联性与多元化

多元化要注重关联影响，不仅把注意力集中在跨越地缘并具有相似性产业之间的关联上，而且更加注意发展不同产业群之间的关联。项目的关联度和多元化程度是对称的。

联合利华是一家具有悠久历史的公司，它长期控制和管理着在不同产业和国家之间运作的子公司。其经营范围在全球大体分为四大类：食品类、洗涤剂类、个人日用品类以及特殊化学药品类。

不同的地缘间相似产业的关联：联合利华在30多个国家拥有个人日用品的销售业务，像洗发水和润手霜就是其中的两项。这些建立在国家基础之上的业务之间的关联可以互相交流产品及市场信息，也可以进行内部交流，互相学习一流的实践经验，进行人力资源流动以及相互合作进行研究等。因为每个国家的宏观环境和消费者的需求是不同的，联合利华不能硬性规定业务标准。他们不是为了标准而进行标准化，而是寻求建立在一流的实级经验基础上的标准化。联合利华有许多业务体系和流程，例如，每项业务以一种标准模式制定一项战略计划；每个月都要在世界各国进行新的广告宣传活动；可能的话，每种国际产品都有一个全球广告代理中心等。

产品群之间建立的横向关联：联合利华的人力资源管理是至关重要的一环。它的人力资源部负责制定公司的一些政策，比如，公司经理必须在一个以上的国家或产品群中获得经验，以及所有的经理必须得到正确的绩效评估等等。联合利华每年进行一次大型的管理培训活动，届时将有来自世界各国的400名经理参加。人事部要负责制定公司的大批移居国外人员的系统工作政策，此外，它还要保证薪资制度具有统一的口径，同时人事部还要协调公司的职业计划，并完成对所有的交叉业务的任命工作。

联合利华的人力资源管理体系产生了直接关联效益。同时，它也是激励其他关联的一种方式。通过培养一种大家都认同的企业文化，继而提倡网络业务并给予管理者丰富的工作经验，促进了产品知识及顶尖的工作经验的良性循环。联合利华的人力资源管理克服了那些阻碍关联发展的典型的障碍，减少了地方的狭隘管理的壁垒，加深了公司管理者与公司的国际商业目标的利益一致性，同时也减少了沟通的障碍。

关联不但是横向的，而且是纵向的与层次的。层次的关联可以提升与带动横向与纵向的关联。

人力资源管理体系产生的直接关联为公司的文化和良好氛围的形成提供了土壤，为不同的地缘间进行相似产业的关联提供了土壤。