生存与发展之间

人无远虑，必有近忧。远和近、生存与发展之间是对称的。以生存为基础，以发展为主导。先生存后发展，但生存不要忘了发展。

企业经营如逆水行舟，不进则退。在生存与发展之间，一定要用经营代替管理。

要控制成本，首先要保本经营，先求得生存再说；然后再从小到大，逐步拉大利润空间。规模不等于利润，贪大求快只能进一步退两步。要在生存与发展之间平衡，不要为了赶时髦装派头而把老本输掉。

低和高的对称

以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，规模的扩大又会降低成本。成本优势就是竞争优势。这就是低和高的对称。

在定价上，格兰仕的规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，那规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，在规模上缺乏追赶的机会。就这样，格兰仕在家电业创造了市场占有率达到61.43%的奇迹。

格兰仕的成本领先优势使其迅速崛起，1993年产销量为1万台，此时整个中国的市场容量仅为20多万台，而那时微波炉市场的龙头老大蚬华，内销规模为12万台。而格兰仕1994年即销售10万台；1995年达25万台，市场占有率为25.1%，超过蚬华成为全国第一；1996年为60万台，市场占有率达34.7%；1997年为125万台，市场占有率达49.6%；1998年内销213万台，市场占有率为61.43%，而原来的老大蚬华内销规模已不到15万台。

成本领先战略的精髓在于：永远处在创业状态而非分享财富；勤俭办企业，勤俭办一切事情；追求简单、合适，精打细算、不事铺张；讲究纪律、遵守程序，减少环节、注重细节，以提高效率、减少内耗、降低管理成本。

大和小的对称

企业如人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。大企业机构臃肿，层次多，冗员多，创新少，商品老化，各部门间扯皮增多，员工士气低落。

要害：应变能力差。应变能力就是对称能力。

所以必须化大为小，化整为零，使大小对称。

倪润峰检视病情，长虹的“临床”表现，一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑有些发热，缺乏冷静：二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。高烧从何来？来自莫名其妙而危机四伏的虚幻头衔，如“国内特大型企业”，“中国彩电大王”、“世界第四”等光环。头脑不冷静了，思考的东西也少了，企业就“变形”了。倪润峰痛定思痛，长虹到底处在什么位置？除掉骄浮之词，以全球眼光看，长虹不过是一中小企业。既是中小，何以强装作大。一有清楚定位，观念上的“高烧”自然就退了。

长虹的“肥胖”是“高烧”的并发症，一落入“大公司”心态，虚胖便不可避免。长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部就从130多人增加到了330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。倪润峰说，“长虹的脑袋什么时候发热，大公司病毒什么时候就产生。”中小企业本是短小精悍，长于集中集权。而长虹经营基础未至这个水平，组织构架、管理层次预先加级膨胀，年轻人升级如升“官”，官本位的思想蔓延深重，此为“肥胖”之动因。解决之道也很简单，只需下得了重手，当机立断，手不哆嗦，将效益小的部门调整，将不能产生效益的部门砍去。狠心一下，肿就消了一半。

规模不等于效益

经营规模不等于规模经营。效益与规模能否对称，取决于其它一些更重要的因素。

巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为，头一个字连起来刚好是非常响亮的名字：“巨大中华”。

1998年，华为销售收入89亿多元，最小的大唐是9亿元；而四家的利润都过了亿。从这个数字可以看出，当时彼此差距不大。

时隔3年，情况大变。2001年，华为的销售收入已经发展到255亿元，利润超过20亿元；中兴销售收入93亿元，利润5.7亿元；大唐销售收入20.5亿元，利润3600万元；巨龙销售收入据说是3亿元～4亿元，利润则为负9000万元。从中不难看出，排在第一的“华为”与巨龙的差距已由1998年的不到3倍扩大到60多倍，而利润更是无法相比。

“巨大中华”都在通信领域，都是靠程控交换机起家，应该说起点差不多，市场环境差不多，竞争对手差不多，为什么时隔3年，四家企业会出现如此巨大的差距？

从规模和效益看“巨大中华”刚好是倒着排的。或许是巧合，发展较慢的“巨大”两家都在北京，而发展较快的“中华”两家都在深圳。北方的“巨大”没有超过南方的“中华”。

在四家公司中，华为是民营企业，其余三家都是国有企业。但不同的是，中兴不仅是上市公司，而且采取了国有民营的运作机制。大唐也是上市公司。

只有巨龙是百分之百的国有企业，当时也很辉煌。巨龙推出的04交换机一举打破了国外产品垄断市场的局面，的确如一缕春风，让国人看到了民族高科技的希望。到1998年，巨龙的04交换机已经占全国网上运行交换机总量的14%。但是，今天国内通信市场已经难觅巨龙的身影，据说目前仅靠前些年的海外订单维持。

业内人士普遍认为，巨龙的落后是体制问题。巨龙是国内数家国有企业共同投资组建的，类似一个松散的联盟，而且在体制上始终存在矛盾。和其他三家企业相比，巨龙的核心层缺乏稳定性，高层人士变动频繁，甚至企业的灵魂人物邬江兴也几度沉浮，这和华为的任正非、侯为贵形成鲜明的对比。

业内人士还认为，国内企业市场竞争力不足的另一个重要原因是，缺乏民营企业深入骨髓的生存压力。华为、中兴都是20世纪80年代成立的公司，当时的队伍都是“七八个人来，十几万资金”。对于从几百上千家同类企业中大浪淘沙生存下来的，中兴、华为竞争生存的概念是融入血液、深入骨髓的。而大唐和巨龙，都是在有了一个好的产品后组建的企业，没有经历过残酷的生存竞争的洗礼。因此，企业的竞争基因不如另外两家企业强。