用人从机制开始

人是环境的产物，人才是机制的产物。一个人能不能成为人才，成为怎样的人才，能不能充分发挥人才的作用，是人与机制相互作用的结果。

对人既放得开，又收得拢，既充分发挥他们的作用，又不致失控、大权旁落。进为使用，退为控制。

以退为进，要像猎人般循循善诱。使用权力有个度，冤家才宜解不宜结。

放手不是放任，要把握进退的支点。支点靠机制来设定。

人才和机制

“能者上，庸者下”的优胜劣汰机制，能够促使员工奋发上进，永不停步。人才和机制是对称的。

万向采取将全体员工分为固定工、合同工、试用合同工、临时工四个“阶梯”的“阶梯式”用工制度。对企业发展做出重大贡献的员工授予“终身员工”称号。

在保证文化水平和年龄标准的前提下，新招收的员工，签订3～6个月的临时合同，在此期限内符合试用合同要求的，可转为试用合同工，试用合同期限为6个月至3年；在试用期内全部符合合同要求，签署期限为3～10年的合同，转为合同工；如果合同期限内符合固定工要求，转为固定工。各种不同性质的员工，在各个时期如违反厂纪厂规，则延长合同期，也可逐级下退，还可终止或解除合同。严重违反者，予以开除。从临时工逐级升到固定工，如不积极努力，是永远达不到的。到了固定工，并不意味着就可“稳坐钓鱼台”。这就犹如一个球体在斜坡上，没有向上的动力，必然下滑。从而促使员工奋发上进，永不停步。干部逐级聘任。万向的职能部门管理人员，必须是具有高中以上的文化程度，而且是合同工以上的员工。干部的任免体现“能者上，庸者下”的优胜劣汰机制。具体办法是：董事会聘任总经理，总经理聘任部门经理，部门经理聘任下一级基层干部，这种实行逐级层层聘任制，鼓励具有真才实学的员工，通过自身的努力，成长为企业的骨干，脱颖而出。例如，1985年南京航空工业学院毕业后分配到万向的周建群，由于自身的不懈努力，不仅懂技术，而且还擅长管理，年仅30岁就担任万向集团董事局董事、集团党委委员、万向钱潮公司总经理、党总支书记。

对称出人才

社会公正的程度与和谐的程度成正比。“杀尽不平方太平”，真正的和谐社会，必须以公平为前提。

公平不是平均，而是权利和义务、贡献和索取的对称。不平等不在于收入差距，而在于**造成的不公平。如果对称，收入差距再大也是公平。对称经营就是公平经营。

对有特殊能力和特殊贡献的人才进行激励，不但不违背公平原则，而且恰恰是公平原则的具体表现。

人才机制中，激励是重要的方面。

希望集团伴随产权的变化，也改善了监控和激励制度。

早在1995年，公司就制定了激励优秀人才的“幸福工程”计划，总经理工作5～10年后，要给比较好的住房和车子；个人资产一定要过100万元。1995投资2000多万元在离“希望”总部2公里远的地方买了88套公寓，协议规定正式任命的总经理有使用权，满5年后即有所有权。1997年底首期“安居工程”已完工。“安居工程”是整个幸福工程的计划之一，每套建筑面积达165m2或184m2。刘永行认为这样能吸引优秀人才以厂为家成为“永久牌”人才。像这样斥巨资修建员工住房的作法在国内民营企业尚不多见，当然这是与希望集团其所在行业特点和员工的流动性有一定的关系。

由于希望集团发展迅速，对中高级管理人员主要采用职位激励。但是，当东方希望进入稳定发展期时，如何激励中高级人员是需要研究的。当企业的扩张速度慢下来，就需要寻找一种替代或者弥补这种职位激励的新手段和方式，这需要进一步地完善公司的激励机制，目前已经通过投资专用性资产来吸引优秀人才，以提供长期激励。但此项还不够，还需要在治理结构方面适当考虑新办法，如股权激励等。

激励和监控一个相当重要的问题是如何解决进入决策层的员工的廉价投票权问题，能否解决好这个问题实际上是一个企业是否成熟的重要标志。

应当使剩余索取权与决策权和控制权基本对称，从而让决策者和控制者承担由决策的失误带来的损失，以减少决策中存在的廉价投票权问题。

东方希望的一个较为特殊的原则是用外行，一般不招收原来在饲料行业里工作的应聘人员，也不从同行中挖人才。这样做的一个理由是为了避免挖墙脚的恶性竞争，另外，一个更重要的理由是这样可以从中找到自己的相对优势。“希望”目前使用的人才没有一个是从本行业来的人，他们要么来自社会上其他行业，要么由“希望”自己培养。在招聘的人中，许多是来自国有企业的管理人员，“希望”强调没有跳槽经历的；因为这样的人才更忠诚。

位置出人才

在其位，谋其政，用其智，在谋和用的过程中，人才就这样成长起来了。人才和位置是对称的。

实际生活中，许多企业都有富余人才，却没能真正派上用场。出现这种情况的原因，大多是企业没有很好地搭建出适宜的人才平台。

企业用人的目标应是，给员工的特长找到最佳位置。这也是提高生产力的窍门。为此，企业就要善于发现员工的内在潜力。

一家印染厂，有位闻名全厂的“风流”女士，穿着打扮非常入时，大家称她“引导服务新潮流”，也有人批评她“伤风败俗”。然而厂长却认为，她是一位懂得服装艺术的人才。于是就启用她组织时装表演队，果然获得很大成功。她的才能被人们所认识和接受，继而升为广告科科长，最后升任印染厂下属广告公司的经理。这不仅仅是这位女士的成功，也是厂长在人才配置上的成功。

在讲究“尊重知识，尊重人才”的时代，很多管理者将一些成就突出的技术人才提拔到一定层次上来。这样做有其合理的一面，因为这些人有专长、懂业务。但不能绝对化，很多时候，这些技术型人才从事研究是行家里手，对于行政管理却是“门外汉”、在人才平台的搭建过程中，要全方位把握和准确鉴别这个问题。

对于不同的企业、不同的群体、不同的经营管理者和不同的员工，人才平台搭建的方式自然也存在差异，最合理的搭配应是最有利于企业发展的最理想的搭配。

管理者还要根据人的气质、兴趣等特征搭建出不同的平台。不同的人对工作岗位的适应能力不同，应根据这种不同再去合理编排，以达到人才配置的最优化。