用脑和用人

用人一时养人千日。要寻找知音，必须高价买反对意见。当然，能拿来就用最好，否则就人弃我取变废为宝。不过，优劣取决于观念，逆顺取决于态度，长短取决于取舍，大小取决于胸怀。至亲越要严格，是人才就要超越。知识就是值钱，实力就是魅力，只要分门别类朽木就会可雕。用脑和用人是对称的。

要始终坚持“以人为中心”的管理思想，坚持尊重人，理解人，关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。以做好员工思想政治工作为手段，通过多种形式的活动为载体，做好人的工作。从而充分调动广大员工的积极性和创造性，不断增强公司的凝聚力，为公司发展提供有力的保证。管人、管事、管思想是对称的。

才和财之间

企业的管理行为第一是人，第二是组织，第三是分配，第四是企业制度。产品质量取决于企业的素质，企业的素质取决于人的素质。人是生产力诸要素中最具活力的因素，抓住了“人”，就抓住了企业发展的根本。企业中人才和其他要素之间是以人才为主导的对称关系。

红河卷烟厂的“人才工程”，创造了人才成长的良好环境，各类人才在企业中真正发挥了各自的作用。红河卷烟厂每年都从大中专、技校引进人才，形成了一支结构合理、具有相当创造潜能的技术队伍。随着技改工程的推进，红河卷烟厂从国外引进了大量一流设备，这对操作者、维护者的素质提出了特殊要求，不仅要会科学使用，还要会维护、保养，提高设备的有效使用率。为此，厂领导从职工中挑选出一批勤奋、聪慧、思想素质好的员工送去兄弟单位学习培训，甚至出国考察。在红河卷烟厂，首先出国的是那些踏实工作的操作工人。

培养和造就一批年轻的企业管理人才是红河卷烟厂人才工程的目标。在干部任用上，改任命制为聘任制，发展到最后由职工自荐和竞争任职。干部制度的改革消除了工人与干部的界限。数十名年轻干部，以勇于开拓创新的工作作风和朴实无华的工作态度，成为企业各部的带头人，他们有事业心、责任感，朝气蓬勃，给企业管理和生产带来了无限生机与活力。在进行干部制度改革的同时，红河卷烟厂还改革内部用工制度，逐步建立了真正的岗位竞争机制，加大了竞争上岗的力度，使职工感到有风险和压力，刻苦学习和钻研专业技术，提高业务素质。同时，大胆改革分配制度，对工资实行动态管理，充分体现“报酬凭贡献”的原则，极大地调动了职工的生产积极性。

市场经济社会，人虽然是经济人，然而却是物质利益和精神利益相统一的人。人的物质利益和精神利益是对称的。

万向董事局主席鲁冠球提出的“两袋投入”，即“口袋投入”——物质激励与“脑袋投入”——精神激励两者结合的激励机制。

“口袋”投入——物质激励。“口袋”投入，就是对员工实行“三五”分配制，包括五种工资类别：基本工资、超额工资、职务工资、福利工资、奖励工资；五种分配类别：操作员工、科技人员、后勤人员、销售员、管理人员；五种奖励形式：年终奖、超产奖、节约奖、质量奖、特别奖。在万向，员工间的收入差距很大，但没有造成员工的不满。拿得多的心安理得，拿得少的“不怨天，不怨地，只怨自己不争气”。“三五”分配制既以效益为依据，又体现了按劳分配的原则。

“脑袋”投入——精神激励。“脑袋”投入强调员工的思想政治教育，否则员工就会失去精神依托，只满足于物质享受，企业就没有发展前途。所以，一是建立思想政治教育的组织网络体系，提高政工干部的地位，从组织上保证精神文明建设的力度；二是进行爱国主义教育，使员工懂得个人的收入来自于国家政策好，做到“饮水思源”，不仅要为国家多作贡献，而且要关心国家的兴衰，定期组织员工到爱国主义教育基地参观，增强员工的爱国之心和报国之志；三是运用员工身边的先进事例，对员工进行“贡献”教育。

整体素质和实用技能

“换脑工程”，就是为了提高员工的整体素质、实用技能，加强员工的岗位培训。

整体素质和实用技能是对称的，两者不可偏废。

万向建立的全员培训制度，对组织管理、管理程序、学籍管理、学员守则、考核奖惩、培训过程、培训记录等方面都有明确规定。针对参加培训人员人多面广的情况，实施规划井进行分批培训和分级培训。由人事部组织对各部门技术、管理骨干及班组长以上干部进行一级培训。上述人员面向其他员工再组织二级培训。各部门均设立二级培训管理员，组织实施各类相关培训，形成了一个行之有效的培训网络。

万向采取多种形式培养各类工程技术人员和管理人员。一是从集团内部选调数百名员工，分批送到吉林工业大学、浙江大学、清华大学等高等院校深造，学习技术和管理；二是在大学生包分配时期，通过交付培养费的方式，争取有关部门分配大学生；三是招聘社会人才。从1994年开始，连续大批招纳应届大学毕业生，每年近200名。如今万向已是博士生实践单位；四是利用社会短期专业培训的机会，每年至少派出50批次、数百名员工参加各种专业培训；五是鼓励员工自学成才。对通过自学考上电大、函大、夜大，自学高考的员工，规定工资及各种福利照发，并给予一定的奖励。

价值和使用

人才的价值在于使用，人才的价值高低和使用程度成正比。所以人才必须以能力为导向、以业绩为导向。人才的价值和使用是对称的。

建立企业的人才“储备库”，要全面了解人才，盘点人才现状，提出人才方法，预测潜在不足，采取相应措施，保持供求平衡。

1981年，北京一家服装厂生产了5万件防寒服，入秋后卖不出去，进入11月份，销量仍不见长。厂销售科长沉不住气了：“人家都比咱们便宜，赶快削价吧。”

厂长组织销售人员了解市场情况，并且要求与销售没什么业务联系的人事科长也参加。他们买来竞争产品一拆开分析，发现自己的产品滞销的关键原因在纽扣上，穿上羽绒服已经很笨重，一个一个地扣纽扣相当不方便，如果要改进产品，急需一批特殊的拉链。

市场销售迫在眉睫，至哪里去找特殊型号的拉链呢？这时，人事科长说话了：“我们可以自己设计生产啊。”

原来，人事科长早就想到服装厂可能会用到特殊的拉链，在招聘员工时，他将一家倒闭拉链厂的技术人员和部分技术工优先聘用到厂里。

没几天，一种特殊的拉链配置在羽绒服上，上市后即受到顾客青睐，5万件羽绒服一售而光。