案例3

工业粘合剂公司战略会议记录

工业粘合剂公司是一家跨国石油天然气公司的子公司。它们生产并营销商业标准的粘合剂（石油产品），多数情况下它们是通过批发商来销售，但是有时也向某些大户进行直接销售。它们目前在行业的大巨头中名列第四，ROCE为9%。

它们现有的产品线是可靠的，但是它们在过去几年中都没有向市场引入新产品D这导致它们的预期收入增长减慢，而它们在行业中的地位也在下滑。就在两年前，它们还位居第三，但是它们最直接的竞争者，西部粘合剂公司，将它们挤到了第四。尽管西部粘合剂公司在过去几年中只是引进了一些小的创新，但是由于有足够多的消费者愿意为他们认为提高了的性能而多付钱，因此西部公司后来就变得非常的成功。

过去几年中该行业对于成本削减的热衰使得必要的设备升级都被搁置。相应引起的维护问题导致了过多的停工期；而且，过时的设备无法灵活运用各种不同的基本原料。这样，对那些不适宜设备的保留对于公司的ROCE产生了负面的影响c这些成本削减并没有提高部门的有效性。

最近，工业粘合剂公司的经理领导小组举行了一次会议来决定怎样实现它们母公司CEO的期望，实现12%的ROCE，并在去年内上升到行业第一或第二的位置。

“我们实现这一目标的惟一途径是让各个部门都合作起来以提高我们的利润．”公司财务总监弗莱德·珐伯说道，“产品的质量评估标准搞得这个公司极为分散，而我们还为支持这一标准超支而为。米尔顿，你怎么看？”

“我们得承认，我们应该对供应商关系进行更有效的管理。但是，如果我们在发订单和产品提供方面不进行提高，不做得更精确、更细致的话，我们还是无法让消费者出更多的钱来购买我们的产品和服务。”生产部门副总经理麦克·米尔顿说道：“而这些事情都不是相互孤立的。如果要提高我们的效率并降低成本，我们需要考虑将我们的核心过程整合起来，即产品开发、供应、生产和订单履行过程。”

“当前，我缺少必要的工具来创造一个一流的分销网络。我们要做的是，化解我们的分销过程并将我们自己定位为一个强有力的商业伙伴以吸引有利可图的消费者。”美国分销主管戴维·迪龙说道：“外面有很多人对于如何实现这一点有着丰富的经验和极好的点子，但是这一部门太大了，并且地理分布极为分散，而现在又没有一个正式的渠道可以让我们未分享那些好的想法。这应该是一个主要的关键——它可以创造我们和批发商的双赢关系、提高我们在效率方面和与直接客户的有机结合方面的声誉，从而让整个公司受益。”

“在定价难题中，分销实务并不是惟一要考虑的事情。”公司总经理帕米拉·鲍森说：“我们要做些什么来刺激一下我们的消费者呢？我们应该开始创新以提高我们在行业中的地位。”

“我们的研发部门有一些极为能干的人。”研发部门副总经理利塔·理查德森说：“但是，如果营销部门没有将我们需要提供一些新的不同产品的信息传递过来的话，这些人都无用武之地。我们需要一种将我们定位为创新者的品牌形象。我认为，让一些营销人员花些时间在研发部门看一看实务操作会对这一问题有所帮助，如果公司的员工都只知道自己领域的事情的话，公司自然要遭殃。”

“这些都是重要的因素，但是，除非所有的部门都强烈地意识到了这些，并且向员工授权、鼓励团队成员的合作并支持变革，否则，所有的这些方案都将没有结果。而且，组织的变革将需要新的技巧，我们的员工就需要培训。”人力资源部副总经理亨利·哈德森说：“我们需要创造有利条件来支持业绩的根本性的提高。”

通过上面的对话，我们已经非常清楚工业粘合剂公司未来的变革方向，那么他们应该如何才能分清重点，顺利实现母公司CEO的期望：实现12%的ROCE．并在去年内上升到行业第一或第二的位置。

·首先我们先利用平衡计分卡的财务纬度帮助工业粘合刺公司进行分析他们的未来财务重点有哪些；

·然后，我们再从顾客纬度进行分析；

·当然，我们还需要从内部运作的纬度进行分析；

·从员工成长与学习纬度分析。

通过以上的分析，我们就可以非常清晰地绘制出工业粘合剂公司的年度战略地图，并且利用这张战略地图，工业粘合剂公司就可以进行战略实施工作了。