2 战略降落伞：平衡计分卡

什么是平衡计分卡

平衡计分卡（Balanced Score Card）（简称BSC），是20世纪90年代美国哈佛商学院的教授卡普兰（Robert S．Kaplan）及复兴全球战略集团总裁诺顿( David P．Norton)与12家公司进行了为期1年的绩效管理项目研究时，提出从四个角度关注企业绩效：顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度和财务角度。平衡计分卡提供了一个将策略如何转换成行动方案或工作计划的思维模式，同时平衡计分卡已逐渐发展成一项战略实施与监控的管理制度，并由结合战略与绩效管理协助企业实现愿景。

平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套绩效指标，作为衡量企业战略执行状况和监控企业运作的工具。

平衡计分卡四个纬度之间的支撑关系

财务角度

其目标是解决“股东如何看待我们？”和“企业的运作达到什么样的标准才能使我们的股东满意？”

以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。

财务方面是其他三个方面的出发点和平衡点，更是战略的归宿。财务目标是平衡计分卡的焦点，它告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济效益产生了积极的作用，企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。

顾客角度

其目标是解决“客户如何看待我们？”和“要达成我们的财务目标，我们必需满足怎样的客户需求？”

为了完成财务指标，公司应该进行有效的市场细分，找到自己的目标客户群体，针对日标客户制定适当的市场目标，关键在于明确公司的现有客户群体和潜在客户群体。客户对产品的满意度和市场占有率的实现情况是完成公司财务目标的主要途径。

以客户为核心的思想，就是在考核公司业绩时，应充分体现出“客户造就企业”（彼德·德鲁克，1990年）的思路c因为企业成果的获得不取决于企业内部的任何人，也不取决于企业内部能够控制的任何事情，而是由企业外部条件所决定的。在市场经济条件下，企业的成果取决于客户，即由客户决定企业的努力是转化为成果还是白白地耗费资源。以顾客为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力（这是企业所最后追求的），且每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标足很难实现的。

内部运作角度

其目标是解决“我们的优势是什么？”和“要使我们的股东和顾客满意，我们须在哪些业务流程和内部运作上超越他人？”

平衡积分卡认为，所有顾客的满意和财务目标的实现，主要归功于公司内部运作的高效和有序。我们试想想，如果没有内部非常完善的运作流程，怎么能谈得上对客户进行及时、准确的服务，以及如何快速、高效地将公司的产品或服务推向市场，并让消费者认同呢？

所以说，关注导致企业整体绩效更好的流程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如内部运作效率、成本降低、质量和服务水平进一步提高、生产流程优化和周期缩短、新品开发速度等这些因素，将会在很大程度上决定企业在激烈的竞争中是否真正占有主导地位。

也就是说，企业要通过内部运作达到超越竞争对手，使自己的产品质量更高、成本更低、交货期更有保证、服务更可靠，将内部整体运作绩效变为公司的核心竞争力。

员工成长与学习角度

其目标是解决“我们如何提高自己的能力？”和“为实现财务目标和客户需要、内部运作我们需要具备什么样的技能和知识？”

企业需要根据战略要求和企业重点，随时打造符合公司战略要求的员工队伍。通常来讲，一日．公司的战略重点发生调整，公司的运作模式、组织流程就会随之而发生调整，相应地，也就对员工队伍的知识结构、技能水平提出了更高的要求。正所谓：兵马未动，粮草先行。企业应该在战略调整之前就着手打造符合战略要求的员上队伍。

在这方面，公司一般会采取“两条腿走路”的办法来实现。一方面通过内部培训、提拔和员工梯队建设、核心员工管理等一系列措施保证内部人力资源的开发达到最大化；另一方面，根据战略要求对不符合的员工进行淘汰，同时补充¨新鲜血液”满足战略需求。

平衡计分卡的功能

·在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示公司战略。例如，某一企业的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训；了解产品性能，促进销售工作；收入提高o BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。

·利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的员工、公司高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使员工加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉员工，叮以使其了解BSC给企业带来的变化。为了使董事会能够监督公司的高级经理人员及整个公司的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是公司战略的实施。

·将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。分解可以采取两种方式：第一种是由总公司管理人员制定BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制定内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。第二种是下一级部门将总公司的BSC作为参考，部门经理从公司的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制定该部门的计分卡。

·把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。第一步，要为战略性的衡量指标制定3.5年的目标。第二步，便是制定能够实现这一目标的战略性计划，，以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。

企业如何利用平衡计分卡实现发展战略的“软着陆”

平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在以下四个方面保持平衡：在短期与长期之间；在外部角度（股东与顾客）与内部角度（内部流程和学习与成长）之间；在所求的结果和这些结果的执行动因之间；在强调客观性测量和主观性测量之间。一个合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一系列互相联系的指标，明确结果指标和产生这些结果执行动因之间的因果关系。

平衡计分卡目前主要用于企业整体目标分解和部门目标的建立。具体程序是在明确公司发展战略的前提下，将公司战略根据财务指标、客户满意、内部流程和学习与成长四个纬度提出相应的策略性目标，然后对这些策略性目标进行说明，以便使其表达的内容和公司经营战略保持高度的一致，并在此基础上利用鱼骨图等一系列工具将这些策略性目标进行分解，最终形成公司各个部门可以衡量的战略目标。