第七节 思维定势——冲破思维定势的藩篱

领导者在进行决策时，如果思维被习以为常的惯例所制约，就会陷入思维定势的沼泽中，导致决策因循守旧，墨守成规，进而使工作停滞不前。

所谓思维定势，是指人在感知、评价客观事物时的一种特殊的心理准备状态，是会发生在每个人身上的心理现象。心理学研究表明，人们在经历一个事件之后，会在头脑中留下印象，当类似的事件再发生时，就容易根据过去的认识和经验，推导出相同的结论。人们运用某种认知方式进行思维，重复的次数越多、越有效，就越容易在相似的情境中优先运用这一方式。

比如，有这样一个问题：一位公安局长与一位老人在路边谈话，这时候一个小孩跑过来，焦急地对公安局长说：“我爸爸和你爸爸吵起来了！”老人问公安局长：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子”那么，这两个吵架的人和公安局长是什么关系呢？

很多人都回答不上来，认为既然公安局长说这个小孩是他的儿子，那么小孩怎么还会说他爸爸跟人吵起来了呢？难道这小孩有两个爸爸？其实，这个问题一点都不难回答，只是我们大多数人都陷入了定势思维的误区，先入为主地认为“公安局长”一定是个男的，从男局长这个思维定势去推想，当然找不到答案了。如果公安局长是一个女的，这个问题就迎刃而解了：吵架的人一个是局长的丈夫，即孩子的爸爸；另一个是局长的爸爸，即孩子的外公。

思维定势对于解决问题具有一定的积极作用。它可以将已有的知识和经验与当前问题联系起来，减少了许多摸索、试探的步骤和时间，帮助人们快速解决问题。但是，就像我们上面所举的例子一样，当思维定势占据了思维的主旋律时，很容易限制思维的灵活性和创造性，使人们形成一种呆板的、千篇一律的思维方式，往往会使人陷入解题的误区。

美国心理学家迈克在大学做过这样一个实验：从天花板上悬下两根绳子，绳子之间的距离超过人两臂伸展的长度，也就是说，如果用一只手抓住一根绳子的话，另一只手就无论如何也抓不住另外一根。在这种情况下，他要求被试将两根绳子系在一起。同时，他在离绳子不远的地方放了一个滑轮，目的是给被试提供帮助。很多被试在进行实验时，尽管看到了滑轮，但都没有想到要怎样利用它去完成任务，结果大多数被试都没有解决迈克给他们出的这个难题。

在这个实验中，只要被试将滑轮系到一根绳子的末端，利用滑轮的重力让这根绳子摆动起来，然后抓住另一根绳子的末端，待滑轮摆到他面前时抓住它，就能成功把两根绳子系到一起了。被试之所以完不成这个任务，也是由于思维定势——滑轮只是用来拉重物的——限制了他们的发散思维。

同样的，思维定势也不利于领导者形成正确决策。

美国德克萨斯州有一家珠宝店，老板正在为一批脱不了手的珠宝发愁。时值当地的旅游旺季，他的珠宝虽然物美价廉，光顾的顾客也不少，但是一天卖不了几件。

有一天，老板要去外地进一批货，走之前，他气急败坏地写了一张纸条给售货员：“此盒内珠宝，价格乘以二分之一”。当他回来的时候，他发现，这批珠宝不但全部卖掉了，而且是按照打折前两倍的价格卖掉的！他很惊奇地问售货员是怎么做到的。售货员淡淡地说：“我只是按照您的吩咐，把价格提到了两倍而已。”

原来，售货员没有看清楚纸条上的字，误把“二分之一”看成了“二”，于是，歪打正着，就这样卖出了全部的珠宝。

这位老板在平时做生意的过程中形成了“价格越低越能吸引顾客”的定势思维，殊不知，在购买珠宝的旅客中，真正懂得鉴赏珠宝的人并不多，他们认为好的珠宝价格一定不会太低，价格太低的珠宝肯定是假的，于是就有了这戏剧性的一幕。

领导者在决策时要想摆脱定势思维的影响，就必须学会对事物进行多方面、多角度的系统考察。在思维的切入点上，应该从大到小，放眼事件的整体，总揽全局；在思维的着眼点上，应该由长及短，用长远和发展的目光看待问题；在思维的着重点上，应该正负兼顾，全面客观地认识和处理问题。既要看到有利条件和决策带来的效应，又要分析不利条件和决策可能带来的负面效应。

除此之外，领导者在做决策时还应统筹兼顾，既要考虑决策本身，又要考虑决策涉及的相关因素。只有这样，才能冲破定势思维的藩篱，做出正确合理的决策。