第八节 横山法则——自发的，才是有效的

很多企业领导者在领导员工过程中，过多地强调用自己的权利去压制员工，事实上，这样的领导效果往往适得其反。如果员工的积极性没有别调动起来，强加在员工头上的规矩越多，员工越容易产生消极怠工的心理。只有减少对员工的管理，变领导者的消极控制为员工的自发控制，才能激活员工的主动性和创造性。这就是日本社会学家横山宁夫提出的横山法则。

横山法则给了领导者这样的启示：真正的管理就是没有管理，员工自发的控制才是有效的控制。因此，领导者就应该学会授权，让员工在拥有了权力之后，自己约束自己。

所谓授权就是领导者根据工作需要，把本来属于自己的那一部分权力委托给下属，目的就是提高下属的工作责任感和胜任感，变领导者的被动控制为员工自己的主动控制。

可惜，很多领导者都不明白这个道理，不懂得授权，以至于自身虽然很有才能，但是却带不出一个好的团队来，诸葛亮就是一个很好的例子。

刘备死后，诸葛亮对于朝廷中的大大小小事务都“事必躬亲”，有一天，诸葛亮正在亲自校对登记册，主簿杨禺页知道之后劝他说：“治理国家就像一个家庭的规则和秩序一样，上下级的职务是不能互相侵犯的呀！”他还讲了个故事向诸葛亮说明这个道理：

有个主人派男仆耕田种地，女仆烧火做饭，鸡管打鸣报时，狗管看家防盗，牛负重载，马跑长途。这样一来，家里的各项工作都有条不紊地进行，各种需要也能得到满足，主人每天也都很安心。忽然有一天早上，这位主人打算自己亲自去做这些事情，结果一天下来，累的疲惫不堪，却一件事也没有做好。问题不在于这家主人没有男女奴仆和鸡狗的智慧，而是他丢了当家作主的方法。

杨禺页希望用这个故事来使诸葛亮惊醒，可惜，诸葛亮并没有认真听取杨禺页的忠告，依旧“亲理细事”、“夙兴夜寐”，内政军戎一把抓，终究使自己累死在征战的途中。而他死后，蜀国的人才出现断层，导致“蜀中无大将”。

现代企业中也有很多像诸葛亮那样“事必躬亲”的领导，这是一种很不好的领导方式，不仅会使自己的工作决策等事务越积越多，还会使下属的积极性受到压抑，失去工作的兴趣和主动性。

迪斯尼公司CEO迈克尔·艾斯纳号称迪尼斯公司的第二个灵魂人物，他曾带领迪斯尼公司创造了传奇般的增长，使迪斯尼公司成为举世瞩目的媒体巨人。但是，后来，因为艾斯纳对公司的各项事务过分地控制，引起了员工很大的不满，员工把他称为“微型管理者”。

比如，对于公司所做的剧本，艾斯纳都会亲自阅读，在公园的饭店设计中，他也要亲自挑选家具，跟每一个油漆工、设计师探讨饭店的设计方案，他还参加公司每周的例会，并时刻关注美国广播公司的动态。

他这样的做法，也许是他看起来像个富有创造力和精力充沛的总裁，但是他的事必躬亲，剥夺了公司有能力和才华的人的权利和自由，很多人在艾斯纳的打压下感到厌倦，因此投靠到其他公司的门下，最终导致迪斯尼公司人才流失严重，经营状况下滑。

通过科学、合理地授权给员工，不仅能使领导者从日常琐碎的工作中解脱出来，而且还能提高员工的责任感和工作满意度。不过，授权也是一件需慎重的事，如果处理不当，反而会适得其反，领导者的合理授权要把握以下几个原则：

1.因人授权

应根据员工的能力大小和个性特征，有区别地授权。对于能力较强地员工，相应给予较多的权利，而能力较弱的员工则较少授权，这样即可以让员工把事情办好，还可以提高员工的积极性。对于具有明显外倾性性格的员工，可以多授予他们一些解决人事关系及部门协调沟通方面的权利；而对于具有明显内倾性性格的员工，多授予他们一些分析和研究某些问题的权利相对容易成功些。

2.公开授权

领导者授权应该公开，不仅应该让被授权的员工知道授了什么权利以及多大的权利，还应该让与授权互动有关联的其他人也知道授权这件事。如果不进行公开授权，其他相关部门或个人不清楚授予了谁什么权利、权利的大小和范围等，很容易造成误会和冲突，降低被授权下属完成任务的可能性。

3.书面形式授权

领导者在授予下属权利时，最好不要采用口头授权的形式，而应以备忘录、委托书、授权书等书面形式授权，这样做可以明确对下级的授权范围，避免下属作出超越权限的事，同时，当有人不服时，可以以此为凭证，使下属更好地执行自己的权利。

不过，对员工的授权也存在一定的风险性，最大的风险就是下属滥用他获得的权利，因此在对员工进行授权后，还应有明确的控制机制。不过，也不能控制多度，控制多度就相当于剥夺了下属的权利，授权带给员工的激励作用就会丧失。