第十节 磨合效应——循序渐渐地促进团队的成长

一台新组装的机器，必须通过一定时期的使用，才能使得摩擦面上的加工痕迹磨光，从而变得更加密合，这即是一个磨合的过程。群体心理学将磨合的概念引用过来，将新组成的群体之间需要经过一段时间的磨合才能更加协调默契的现象，称之为“磨合效应”。

新组成的团队，要想达成配合默契的程度，必须经过一个磨合的过程。心理学家认为，之所以会出现磨合效应，主要有以下几个方面的原因。

第一，团队成员间的摩擦作用。

在一个新组成的团队中，每个团队成员之间都是陌生的，彼此都不了解，因而在相处、和作的过程中，不可避免要出现一些摩擦和冲突。经过一段时间的摩擦和冲突，才能互相了解并逐步适应对方，适应新的团队。

有时候不是一个新的团队，而是一个新的个体进入一个团队，这种摩擦也会出现，只不过没有新组建的团队表现得那么明显而已。因此，组建一个新的团队或是加入一个新的团队，都有可能产生摩擦，摩擦的结果产生了磨合效应。

第二，团队成员的沟通不善。

由于新组成的团队成员之间彼此的不熟悉，因此双方平时的沟通方式也许会让对方很不适应，但因为碍于不熟，会就此压抑下去，但经常性的沟通又会导致经常性的压抑，进而导致心理冲突，冲突的结果就可能产生磨合效应。

第三，新团队构成要素的复杂性。

一般而言，一个新的团队，其构成要素越复杂，团队成员之间的摩擦程度就越大，需要的磨合期就越长，磨合效应就越不容易产生。

比如，一个以生产加工为主的企业与一个零售企业合并之后，由于两个企业原先的经营模式相差悬殊，因此，要想磨合成新的企业的特点，必须经过很长一段时间，否则磨合效应就很难产生。

对于一个团队领导者来说，团队磨合不可避免，这也是团队建设的一个重要环节，团队中的人和事，只有像机器一样，经过循序渐进的磨合，才能达到默契配合的境界，才能形成一个优秀、协调的团队。

为了使团队在磨合中成长，团队领导者应着重从以下几个方面做起：

1.直面问题，在碰撞中磨合

团队磨合不等于团队协调，协调更多地停留在理论上，而磨合却要落实在行动中。团队的磨合需要硬碰硬，成功的磨合需要在碰撞中擦出火花。因此，团队领导者一定要使团队中存在的问题暴露出来，而不是回避问题。在团队磨合期，如果害怕麻烦，不能直面问题，只会给团队造成损失。

十几年前，在摩托罗拉公司举办的一次同乐会上，在一片欢乐祥和的气氛中，一位经理突然拍案而起，当着公司众多中高层管理者及其家属的面，痛陈公司在质量管理方面的弊端，他的发言在公司引起了极大的震动，摩托罗拉公司非常重视他所反映的问题，后来推出了如今广为人知的“六个西格玛”的质量管理活动。

面对团队成员的斥责，摩托罗拉的高层没有回避问题，而是认真审视、解决问题，这才造就了摩托罗拉如今的辉煌。

2.必须割舍，达到完整契合

一个团队要想达到完整的契合，磨合中双方都必须做出必要的割舍，有舍才有得，舍掉的是棱角和阻力，得到的是光滑和沟通顺畅。团队领导者应该坚决摒弃那些对团队成长不利的制度、习惯、沟通方式等，并且引导团队成员多站在对方的立场上去思考，逐渐相互适应、相互沟通和相互理解。

3.注意时间，力求高效磨合

团队成员之间的磨合不是撮合，也不是凑合，而是一种高效的组织行为，因此需要一定的时间。有些团队因为结构复杂，人和事都很多，一时达不成共识也没有什么大不了的，可以继续磨合。团队领导者应该切记一个问题：磨合要用温火，而不是下猛药。也就是说，磨合应该循序渐进的进行，团队建设不是一蹴而就的事情，如果处理不好磨合期，很容易使整个团队走向相互妥协和圆滑的极端。

通过磨合，就会使团队行为日趋完善。因此，团队领导者应该重视团队磨合的过程，在团队的建设的实践中不断探索，在探索中磨合，在磨合中提高。