第九节 天花板效应——少数派的无奈与挣扎

在群体中，经常会出现这种现象：少数派很难获得成为领导者的机会，他们往往被排除在高层领导岗位之外。

比如，不管是在中国历史上还是在国外历史上，女性能够成为领导者，发挥其影响力的可以说是凤毛麟角。就是在现代社会，女性试图晋升到企业或组织高层时仍会遇到很多无形的障碍。

再比如，在西方国家，那些在人口数量上占少数的群体成员——有色人种、少数族群等，很难在组织中获得高层岗位。

很多时候，并不是这些人没有能力或经验不足，也不是因为他们不想在职位上得到晋升，而是组织人为地为少数族群在升迁方面设置了一系列障碍，就像悬在头顶的天花板一样，他们的高度永远不能超过天花板，否则天花板就必然升高。因此，人们也把这种少数派无法晋升到企业或组织高层现象叫做天花板效应。

天花板效应的出现，与组织的原型特征密切相关。

在那些极具标志性或凝聚力很高的组织中，组织成员会巩固其组织的原型特征，以此原型特征去反映该组织的主流文化特质——如谈吐、服饰、态度以及互动风格等，而不是少数人具有的文化特质，由此他们会将少数群体排除在高层领导岗位之外。

以女性为例。在一些企业机构中，进入到高层管理岗位的往往都是男性领导者，这让企业高层的一切事物都打上了男性化的作风的烙印。那些晋升到高层管理者位置的女性往往左右不讨好，因为这些女管理者们要想不被人看轻，就不得不表现出足够多的男性化特征——比如在说话的口气，行事的风格上等，以此来得到大多数人的认同；但是，如果她们在男性化的方向上走得太远的话，又会遭到别人的辱骂，所以，女性管理者的每一步走得都非常艰难。

如果组织的原型特征是组织有意设定的，目的是使少数群体不能与之很好地相匹配，那么，在组织原型特征比关于领导的刻板印象更为重要的环境下，也就是说在组织认同和凝聚力颇高的环境下，少数群体是不太可能被推举为领导者的。

比如，公司机构都是按照一个标准来选择和培训领导者。当领导者的角色被定为一个男性化时，男性来领导该组织会更有效，而女性领导则达不到很好的效果。

在组织面临不确定的条件时，天花板效应就会表现的尤为突出。

比如，一些公司处于竞争对手的威胁之下，面临着并并购的危险时，公司会迫切地需要领导者来领导公司走出这个困境。但是，在这种情况下，少数群体会发现自己很难获得公司最高岗位，因为他们不能从文化上去适应已被定型的公司原型特征，在需要领导的情境下，他们也不会得到其他成员的推举。

其实，这种现象对公司或组织的发展并不利。天花板效应阻碍了很多有能力，但是使少数族群的成员的发展。

针对这种现象，很多公司都推出了所谓的“多元计划”方案，旨在帮助少数派提升职位。

美国的IBM公司在20世纪90年代早期陷入困境，部分原因是由于当时过分男性化的高层管理层没有看到电脑行业蕴涵的变化。认识到这个问题之后，IBM就开始寻求各级工作人员的多元化，其中包括对女职员的提升。多元化的工作群体使得IBM更善于发现那些似乎不可能发生的威胁，做到了未雨绸缪、防患于未然，IBM也因此在相对较短的时间内取得了重大的成功。

现在的IBM，40位高层管理者中有七位是女性。他们认为对女性等少数派职位的提升不仅是机会均等、资信均等的问题，更是商业多元化的需要。他们相信这些有潜力的少数派进入高层管理有助于提高公司的利润。IBM原首席执行官卢·格斯特纳曾说过，公司将多元化视作一个基于市场的问题，要理解公司变化多端的、多种文化的市场。

很多研究都证明了女性等少数人群在公司高层中的比重与股东回报之间存在很强的关联性，这表明鼓励少数派职位升迁的公司文化可以提升公司的盈利能力。所以，实施多元计划方案，是公司等组织势在必得的选择。