战略与策略对接

博弈容量有限，对策则可以把人类一切同经营有关的活动及产物都看成其成果。对策可以对博弈论方法和非博弈论方法作出统一的说明。所以对策是战略的依据，而博弈充其量只是策略。而策略决定于战略。所以博弈论不能作为战略的经营学依据。要对战略作经营学层面的说明，就必须用对策论代替博弈论。

战略决定策略，策略是战略的应用。红海战略，其对应的竞争策略就是你死我活，尔虞我诈，不择手段，坑蒙拐骗；蓝海战略，其对应的竞争策略就是双赢竞争，和谐竞争，合作主导竞争。战略和策略是对称的。

战略与策略

战略制约策略，策略贯彻战略。在策略实施过程中，往往也要求战略作出调整，战略与策略是对称的。

我国联想、海尔集团的国际化战略为我国企业走向国际化经营提供了一些宝贵的经验。联想为自己向海外发展设立了三步曲：第一步是办贸易公司，以了解市场，积累资金，选择产品开发的突破口；第二步是成立有海外研发中心、生产基地和世界销售网络的跨国集团公司；第三步是在海外股票上市，形成规模经营。

联想针对国际市场制定了三个策略。第一是“瞎子背瘸子”的产业发展策略。所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由三家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公司能提供可行的法律保证和坚实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港移民倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。

第二是“田忌赛马”的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。

第三是“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想路身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾厂”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。

竞争和竞争对接

竞争不仅是市场终端的竞争，而是整个过程的竞争，产品竞争岂止在市场，市场和企业的每个环节都是对称的。

产品从工厂生产出来，如何实现自身价值是第一次竞争；产品的送货、服务、安装、咨询等则是第二次竞争。质量是产品的生命、企业的生命，同时又是参与国内外两大市场竞争的关键所在。

面对两次竞争，春兰集问公山了终以迫求世界一流的质量、生产世界一流的产品夺取第一次竞争的胜利，使春牌个调成为中国空调业的一块名牌；以一流的服务。一流的信誉夺得第二次竞争的胜利，对“上帝”负责到底。两次竞争的胜利使“春兰”空调全国市场占有率一度达到37%

春兰集团公司给自己定下的目标是在质量上追求世界一流。

“双子星”是富有想象力的日本三菱公司以星座给他们的空调产品取的名称，在世界上享有盛誉。当初，年轻的春兰集团公司毫不畏惧地向这颗国际制冷业小的耀眼之星发出了挑战，决心赶超“双子星”，让春兰集团公司的产品在世界上占有一席之地，成为一颗为世人创造春天奇迹的耀眼之星。

为了生产出一流的产品，春兰集团公司在生产经营的整个过程中严格把关。生产中他们明确质量管理目标，在企业内部制定了几十种质量内控标准，将质量检验变为参与生产过程的全体员工质量自检自控。对产品易发生故障的关键工序进行重点控制，对车间。管理人员和职工考核时，坚持把质量标准放在首位。一线的每个职工，都必须经过岗前技术业务培训，通过严格考试，取得《上岗许可证》后方能上岗操作“工序质量控制流转卡”记录检验着每道工序质量，不合格的零配件绝对难以混“关”过“卡”集团公司颁布的《技术管理条例》。《技术管理违纪处罚分类细则》像严谨的“哨兵”监督着生产的每个环节。

焊接是空调生产中的重要一环，往往一两个焊点泄漏，就直接影响到空调质量。怎样才能保证万无一失？1991年以来，春兰集团公司举办了“10万个焊点无泄漏”的劳动竞赛，发动全体焊工奋勇夺标，使焊工的技能大大提高。一名女焊工以50万个焊点无泄漏的成绩夺得头名“女焊接大王”，集团公司重奖她一枚金牌。

为了追求一流的质量，公司重新健全几十种质量内控标准，并参照国际标准，制定出比国家标准更严格的“春兰”标准。比如，为防上运输途中颠振影响，国家规定空调器出厂后要在三级公路上作颠振试验300公里，而春兰公司规定为1000公里；国家规定里对空调没有跌落、斜坡冲击试验的要求，春兰却规定每批空调都要进行1米高度跌落试验和75度斜坡冲击试验。

1991年，国家压缩机制冷设备检测中心对“春兰”从库房中随意提选的样品进行检测，结果十大性能指标全部超过国家标准。连续5年的全国最受消费者欢迎空调评选，在商品开箱合格率、进销率、销售数量、销售速度、消费者评价以及国内外获奖情况和生产厂家生产经营水平等指标考核中，“春兰”空调均以优异的成绩名列前茅，曾经被全国48家大型百货商场和广大消费者评为质量最优产品。

不同对手与策略

人的利益是相对的，与不同的对手竞争也要采取不同的策略。竞争手段和竞争对手是对称的。

用不同的策略对付不同的敌人，甚至可以化敌为友。

著名的银行家勃纳德·巴舍奇说：“你并不需要熄灭别的灯光来使自己明亮。”

全球竞争已经使通用汽车公司的经营方针发生了变化。这些变化同多种经营的趋势联系在一起，使市场份额和生产成本的含意和重要性都发生了变化。现在只要日本的五十铃汽车公司卖掉汽车，通用汽车公司就能赚钱，因为通用汽车公司拥有五十铃汽车公司38%的股份。同样，如果日本铃木汽车公司生意兴旺，通用的收入就会增加。通用在韩国的大宇汽车公司。韩美塑料制品公司和车灯制造商成三公司各自拥有50%的股权。它们的生意好，通用自然也就乐不可支。通用从1971年起，就与40多家公司进行合作。

丰田汽车公司是通用的头号外国竞争对手，但它却最希望丰田赢利。至少在加利福尼亚韦里蒙特取得成功。因为通用汽车公司和丰田汽车公司在那里合营新联合汽车制造公司。这家汽车制造公司是通用与外国公司最重要的合作项目。

1983年，通用花了1.5亿美元与日本丰田公司合资（各占50%）办起了汽车制造厂。这家联合汽车制造厂生产的“新星”汽车在美国很畅销。但是，罗杰·史密斯先生却认为，与日本公司合作更重要的是使“我们学习到注重人性的重要”。东方式的注重人与人之间的关系的企业文化使得通用的传统管理方式发生了变化。