布局决定成败

根据系统论，任何系统都是有层次的。任何真正的系统都是五度空间。这五度空间的任何一维都可以和其他四维相互转化。作为事物本质的反映的人的意识空间或心理空间，本质上就属于这五度空间中的第五度空间——层次空间，而且是高层次的层次空间，它同物质世界的相互转化，是五度空间相互转化的具体表现。

均衡，核心是物和物，客体和客体的均衡；对称，核心是主观和客观、主体和客体的对称。在这里，经济学的基本问题只是哲学基本问题的展开，两者的核心和本质是统一的。

客体和客体的均衡，带来的是资源的优化配置；主体和客体的对称，带来的是资源的优化再生。

布局就是通过主体和客体的对称，实现客体和客体的对称，用五度空间观建构合理的生产结构。

结构也能产生生产力，而且能产生更重要的生产力。切莫以为只有增加要素才能发展生产。生产要素的排列组合能产生意想不到的效果。

以目标为参照

目标决定手段，战略决定策略。企业文化中，目标、战略、精神、价值观是对称的。

丰原集团公司最高目标：产业报国、振兴民族工业。公司产品目标：创世界名牌。公司发展目标：成为全球性公司。

丰原集团属于高科技行业，不仅企业内部成立了生化技术研发中心，还聘请外部专家，与科研院校形成了广泛的联系，科研经费投入充足，企业具有发展后劲。

丰原集团认为，仅仅把产品推向国际市场还是很不够的，必须把企业培育成世界级的“巨人”才行。他们瞄准的对手是美国的DM、卡吉尔、德国的拜尔、瑞士的罗氏、奥地利的荣格邦瓦拉等世界一流化学集团。以它们为参照，丰原在产量上已经稳居前列，在产品质量与服务上也要与其抗衡。

与国际市场接轨，在技术开发方面注意按照不同国家的标准和消费者需求提供产品；在管理方面通过ISO9002质量认证体系和可口可乐公司C级食品原料供应商的资格认证；在销售服务方面做到“质量、交付、服务”三过硬。此外，丰原集团还成立了信息部，通过国际互联网掌握国际市场动态，及时了解客户需求，给海外客户提供完善的服务。

以对策为参照，丰原集团不仅在技术开发上有了突飞猛进的发展，而且及时地进行了产权制度创新，组建了股票上市的股份公司。并且股票上市后也没有盲目炒作，而是扎扎实实地强化主业。这就使得企业的发展有了可靠的制度保证。

见风使舵

商机千变万化，且变化速度很快，这就需要企业家具备见风使舵的本领，能够顺应潮流，这样才会成为商战中的“不倒翁”。企业家需要根据时机变化自己的经营策略，这样才能够站立在经营大潮的潮头。经营策略与时机变化是对称的。

四川吉明公司的总裁董吉明就是一位能够见风使舵的“好舵手”。在董吉明的成功历程中，变中求胜可以说是一大特点。

初中毕业后，董吉明在成都邮电局找到一份工作，听起来工作还不错，可他只是邮电局的一位接线员。当他坐在偌大的工作间里看到自己身旁都是女青年时，他就全身不自在。他那颗年轻的心常常剧烈跳动：“干接线员这行对于一个男青年来说能有什么出息，我要靠自己改变自己的人生。”

在接线员位子上，董吉明一干就是3年，在这3年时间中他白天上班，晚上学习功课，终于在第三年考上了北京邮电学院高等函授，随后又考上了重庆邮电学院无线电系。

1992年初，董吉明开始着手光纤实验，后来取得光纤通信的生产证。接着，成为了中国第一家民营光纤通信企业。凭着董吉明的魄力和经营管理才能，1996年度吉明光纤通信公司光缆厂的生产能力达到1万公里以上，产值超过亿元大关。

总结董吉明的成功经验，无非一个“变”字。而每次变化都缘于董吉明对事业的执着追求，对成功的热切期盼。

企业家只有以万变应不变，闻风而动，见风使舵，才能勇敢地改变自己的生产和经营策略，为自己的事业开辟出广阔领域。

布局产生竞争力

对称的功能：结构产生生产力，相对生产力就是竞争力。

通过配置达到再生，必须十分重视生产布局。

布局不仅指横向的空间，而且指纵向的时间、立体的层次。只有这几方面都对称，才能可持续发展。

对称是五度空间的，布局也应该是五度空间的。仅仅从三度空间、四度空间考虑布局，不可能做到最优布局。

巨龙败落的一个重要原因是04机发明后，过于急功近利，在生产布局上犯了短期行为的错误。据说，当时全国生产04机的企业有20多家，对于技术拥有方，多生产一台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好。结果，为了眼前的小利却丢了企业长远发展的大利。

这样的布局在技术、研发、生产、销售上脱节，不仅技术支持赶不上对手，而且自相残杀，结果别的企业渔翁得利。

相比之下，在时间上，“中华”两家更注重企业的未来。相应地，在层次上，华为很早就提出不仅技术要赶上世界一流企业，而且管理也要与世界一流企业接轨的经营理念。华为不仅与得州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、美国电话电报、朗讯等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作，如成立联合实验室、合作开发芯片，而且从1997年起，华为开始系统性、大规模地引入国外管理咨询公司，建立基于IT的世界级的管理体系。在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）方面，华为与IBM公司进行了长期合作，以缩短产品开发周期，迅速满足客户需求；此外，一些世界著名的咨询公司为华为提供了人力资源、组织结构设计、财务管理、质量控制等管理咨询服务。

在层次上，华为还提出入力资本的增值优于财务资本的增值的理念。1995年、1996年当社会及业界对电信类、计算机类毕业生需求还不是很旺盛的时候，华为就已经每年引入数千名毕业生。这给华为近年来的高速发展奠定了坚实的基础。

笑在布局

政府虽然是市场的一个环节，但行政区域划分的空间不等于市场的空间。市场空间的定位必须和企业的战略对称。

布局好高于实力强。历史上能够以少胜多，以弱胜强的战例，都是由于布局高明。

在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排名第二的家乐福的3倍。然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。差别在于布局。

自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的，市场布局有着很大的不同。

从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。

1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。

家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它的全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。

据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地理位置上最容易进行中路突破（长江走廊），两翼齐飞（南下北上）的商业战略要地。

沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。

事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为家乐福赢得了发展的时间。目前，家乐福已经在中国的沿海城市和经营中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。