以不变应万变

企业文化建设有点类似套期保值，使企业形成“铁打的兵营，流水的兵”。文化是企业的内核，有了这个内核，就可以使企业家的个人作用与制度建设统一起来，使团队精神与领袖功能统一起来，就可以以不变应万变。个人作用与制度建设、团队精神与领袖功能、不变和万变的对称关系，由企业文化来整合。

从知名度到美誉度

对称价值观的精髓就是摆正人与物、人与人、人与企业的关系。先美誉度后知名度、“卖信誉，而不是卖产品”、“先造人，后造产品”正是体现了这种对称的价值观。

海尔认为，市场美誉度并不是市场知名度。产品有三个层次：一是知名度。只要花钱就能够打开知名度；二是资信度。说到要保修3年，就要做到保修3年，这就是资信度；三是美誉度。这是最重要的，就是要做到有口皆碑，能满足用户的潜在需求做到这三点，才是真正的名牌。

名牌知名度、资信度、美誉度的对称结构决定名牌和市场的对称结构，名牌的空间决定市场的空间。名牌和市场是对称的。

海尔的目标是创国际名牌。用一个名牌带出一个名牌群，合力冲击世界名牌。海尔认为，一个企业如果不把创国际名牌作为出口的目标，仅仅是卖货，没有名牌意识，货就会越来越卖不动。因此，海尔制定了“先难后易”的品牌战略，即先出口到发达国家和地区，创出声誉和品牌，然后再以高屋建领之势进入发展中国家和地区。“先难后易”就是“在发达国家创牌子，在发展中国家扩牌子”。发达国家关税低，就采取出口整机；发展中国家劳动力低廉，就采取当地建厂的方式，这样，摆脱了价格竞争，进入了品牌竞争。对美国、德国、日本等发达国家的出口，不仅锻炼和提高了企业各方面的素质，而且也产生了良好的示范作用。许多发展中国家客户纷纷找上门来，争取海尔产品的经销权。目前，海尔已在128个国家注册商标590件，通过海外49家经销商建立了11308个零售网点，从而使海尔的各类家电产品进入了广阔的国际市场。

创新与活力

如果有什么关键因素使我们保持企业的活力，那么这个关键因素就是创新。创新与企业的发展是对称的。

英特尔的创始人摩尔从20世纪70年代起，就构筑了赖以成功的商业模式——不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润，并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。

在推出第一块用于个人电脑的“4004型微处理器”的一年之后，英特尔又推出了升级产品4008，但这段时间微处理芯片还未广泛应用于CPU。英特尔公司毫不放松，一年后又开发出真正通用型的微处理器8080，使英特尔成为8比特芯片市场的领导者。由于市场前景十分看好，竞争对手很快也就开始生产8比特微处理器。为了保持竞争优势，英特尔随后推出了速度更快、功能更多的8085型处理器，并调集人员开始研制更先进的32比特432型微处理器。

只有“永不停顿、不断创新”不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，才能始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。从1985年起，英特尔就同康柏联合研制以80386微处理器为基础的新型计算机，并于1987年成功地推出运算速度比IBM个人计算机快3倍的台式386计算机。1991年，英特尔又与IBM公司达成一项为期10年的微处理器协议，研制能用一块芯片代替许多计算机芯片，并且容量更大、速度更快的处理器。

1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代CPU产品——Pentium（奔腾），这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MHZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MGZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达十几种之多。1997年1月，当人们迷恋于廉价的第五代CPU——Pentium MMX，使片内一级高速度缓存从16KB增加到32KB，并且结构也作了调整。1997年5月，英特尔在Pentium MMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium（Ⅱ），它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium（Ⅲ）。

英特尔公司让人们真切地感受到创新与企业活力的对称。