“达维多定律”是以英特尔公司副总裁威廉·H·达维多的名字而命名的。达维多提出，一家企业要想在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远做到第一个开发出新一代的产品，而且还要第一个淘汰自己的产品。
这一定律的基点是着眼于市场的开发和利益分割的成效。在这个竞争日益激烈的社会里，人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有企业产品先进入市场，才能更容易获得较大的份额和高额的利润。
案例一：英特尔公司的微处理器在市场上并不总是性能最好、速度最快的，但是英特尔公司却始终是新一代产品的开发者和倡导者。在1995年，英特尔公司为了避开IBM公司Power PCRISC系列产品的强烈挑战，曾经故意缩短了当时非常成功的486处理器的技术生命。1995年4月26日，当时许多新闻媒体都报道了英特尔公司牺牲了486，支撑奔腾586的战略。这一决定实际上是反映了英特尔公司的一个长期战略，也就是它运用“达维多定律”的方法，要比竞争对手抢先一步生产出速度更快、体积更小的微处理器，然后再通过一边减少旧芯片的供应，一边降低新芯片的价格的手段，使得电脑制造商和电脑用户不得不听任其“摆布”。英特尔公司通过使用这种经营战略，把许多竞争对手远远地抛在了身后，因为这些竞争对手在此时生产出的产品还尚未能达到英特尔公司所制定的新标准。
英特尔公司在产品开发和推广上都奉行了“达维多定律”，始终都是微处理器的开发者和倡导者。虽然他们的产品不一定是性能最好和速度最快的，但他们一定会做到是最新的。为此，他们不惜淘汰了自己哪怕是在市场上卖得最好的产品。
“达维多定律”揭示了英特尔取得成功的真谛：不断的创造新产品，及时淘汰老产品，才能使新产品尽快进入市场，并以自己成功的产品形成新的市场和产品标准，进而形成大规模的生产，最终取得高额的利润，同时也掌握了制定游戏规则的绝对权利。要做到这一点，其前提是必须在技术上永远处于领先地位，企业只能依靠产品的创新所带来的短期优势来获得高额的“创新”利润，而并不是试图维持原有的产品技术或产品优势，只有这样才能获得最大的发展空间和机会。
案例二：美国的太阳微系统公司也是一家以不断淘汰自己的旧产品和不断创新产品而取胜的公司。它以企业的运作速度为核心而成功地确立了自己独特的竞争战略。自从1982年美国太阳微系统创立以来，公司通过一系列的快速创新以及雷厉风行的企业运作机制而逐渐地发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这个生产领域，产品的更新换代的周期一般是3～5年，而太阳微系统公司却为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月都要使自己的工作站的性能提高一倍。该公司在年度报告中也公开向自己的员工及竞争对手提出这个挑战目标。太阳微系统公司时时刻刻都准备着淘汰旧产品，继而推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势打乱了竞争对手的阵脚。他们的企业理论是：与其让别人迫使自己的产品淘汰，还不如自己淘汰自己的产品。太阳微系统公司实际上是首先尝到了“自我淘汰”的甜头的企业之一。在一个速度竞争异常激烈的行业中，淘汰自己的产品其实是不可避免的。而这种法则的优势就是可以审时度势，在竞争中占据主动地位。
在“自吃幼崽”规则比较盛行的硅谷，太阳微系统公司绝对不是唯一一家认识到只有不断淘汰自己的产品才能获得长远发展的企业。相比之下，太阳微系统公司的与众不同之处则是因为它将这种认识付诸到了实践的能力当中。而这种能力，反过来也是由企业对竞争战略核心的认识所决定的：在计算机这个发展节奏比较快、学科比较复杂的高科技领域，没有一个人能在所有与其相关的技术方面都占尽优势。所以，太阳微系统公司只是把精力放在自己最具有优势的项目上——为高性能的工作平台设计软、硬件，而把其他的工作干净利落地转让给了那些比较专业的厂家，他们往往都能在某些方面比他人做得更加出色。太阳微系统公司自身几乎并不生产任何的产品，其集成电路板、驱动器、记忆储存芯片、键盘等等都是从外部的供货商手中买来的，他们甚至还把各部件的组装也承包给了别人。这种把精力集中在少数关键项目上的经营法则所产生的效果之一就是极大地提高了企业的生产能力和工作效率。太阳微系统公司的13000名员工，平均每个员工每年都创造30万美元的销售额，这一指标是美国IBM公司的两倍。正是这种核心的竞争战略，才使得太阳微系统公司能够全力地把自己的大多数精力都集中在新产品的开发上，从而大大加强了自己的竞争力。
为了加快自己淘汰旧产品的速度，太阳微系统公司还采用了另一条与众不同的法则：一开发出新技术就马上把专利转让给别人，用以激励自己能够不断创新。只要一考虑到竞争对手将很快掌握自己的最新技术，太阳微系统将会以更大的动力、更快的速度来创新技术和产品以确保自己持久的优势地位。
如果不想被别人淘汰，就要勇于自我淘汰。“达维多定律”反映的不仅是市场竞争的规律，而且还是一种自我淘汰的规律。自我淘汰、自我超越是一切存在竞争领域中的一项重要法则。二次世界大战中的法**队囿于一战时阵地战的成功经验，便迷信由堡垒、堑壕、铁丝网和机枪构成的“马奇诺”防线能够永远固若金汤，结果在6周内他们就被由“闪击战”理论武装起来的德军所打败；在历时42天的“海湾战争”中，以美军为首的多个国家的部队仅仅用了100个小时的地面战即令伊军一败涂地。这当中固然会有多种多样的因素，但伊军固守传统的作战理论实际上是其速败的原因之一，这也是不争的事实。血淋淋的事实警示人们，必须要时时检视自己原来所拥有的一切，着眼于未来并主动而迅速地淘汰那些过时或将来必然会被淘汰的东西。不勇敢地进行自我淘汰，将来就有被对手或市场所淘汰的危险。
此外，企业要想在实力上超越对手，首先就要在“观念”上超越对手。当初英特尔公司放弃486芯片的市场而全力支持奔腾芯片时，有许多人都很不理解，但这也正体现出了该公司决策层的深谋远虑，恰恰反映出了竞争对手在思想观念上与它的差距。在竞争日益激烈的现代社会，企业之间的差距固然要受专业技术装备、企业的编制体制以及员工素质的影响，但同时也受企业建设理论和经营观念上的差距的制约。因此要首先在思想和观念上超越竞争对手，努力使自己占领观念的制高点。
案例三：海尔彩电从创立之日起，就创造了许许多多让人“意想不到”的产品：“拉幕式彩电”，海尔称之为“晶视2000”。这种彩电在开机时，精彩的好戏画面就会从屏幕中间徐徐拉开，在关机时，也如戏台落幕一样，画面从两侧向中间合拢关闭，让电视开关具有了舞台的艺术性。此外，它的最大好处还在于：开机软启动，这就大大避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，这也避免了强光束对屏幕中心的冲击，从而可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人将其称为“长寿彩电”。这种彩电问世之后，受到了以工业设计和数字技术居国际一流地位而自豪的德国人的称赞，他们对此赞叹不已。
“可以升级的彩电”，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。社会上过去的彩电都是将电视机的功能固定在了一块线路板上，而海尔对此却采用了令人意想不到的与计算机相同的模块化设计，这不但可以使各个功能模块实现交互式的双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展以及人们的需求来更换各种各样的模块，使其功能池中始终站在潮流的最前端。
“家庭影院彩电”，海尔称之为“AV战神”彩电。这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统，从而营造出了可与专业的音响相媲美的全空间多维环绕立体效果。刚一上市，在北京、武汉等地的日销量就达到了数百台。
在这个市场细分的年代，“意想不到”的产品其实也就是个性化的产品。在千变万化的市场需求中，不同的人群有自己不同的需求，瞄准这种千差万别的需求就是海尔人创新的方向。正是因为他们把握了这个方向，海尔才保持了自己在市场中的持续领先地位。
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