管理的科学性与艺术性

所谓对称，就是主体与客体、人和规律、科学性与艺术性的对称，科学的制度设计，就是通过人和物、人和人的对称，实现资源优化配置与优化再生。

人的需求作为社会发展的深层动力，本身是一个系统，包括物质需求和精神需求两个基本层次。要调动人的积极性，不但需要物质刺激，而且需要精神刺激；需要一个使人能够心情舒畅地创新→创造→创业的和谐环境。所以不能仅仅靠制度管人，而且也要靠方法管人。

效益是对称的产物。

只有公开、公平、公正，才有效益。

从企业微观层次来讲，权利与义务对等、贡献与索取对称的公平原则是提高企业效率的必要条件；从社会宏观层面来看，社会保障制度是结合各种“外部性”问题考虑的社会宏观层面的公平，同样是提高社会效益的必要条件。

没有公平就没有效率。公平不是效率的补充，而是效率的前提；建立社会保障制度的目的不是“效率优先，兼顾公平”，而是资源优化配置与再生的需要。

科学与艺术

之所以主客体的对称关系是基本的对称关系，是由于主客体缺少一方，资源都不可能得到充分的利用、开发与再生；之所以主客体对称关系以主体为主导，是由于客体资源的开发、利用、再生的程度，同主体的素质高低成正比。

企业应该像铁打的军营，流水的元帅。企业必须有自己的核心和骨架，它支撑着企业的稳定性和可持续发展。企业也必须有自己的领袖，他可以带领企业走向超速发展。稳定的结构和领导的艺术，二者缺一不可。

万科总裁王石说：“加果万科做得再大，一旦离开我王石就垮了，你说我是失败还是成功了？现代企业制度应该脱离企业家个人生命周期存在。比较一下胡雪岩和松下幸之助，胡雪岩做了红顶企业家，买卖够大吧，但是在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全过程，而松下幸之助去世后，松下公司照样发展。”传统的计划经营体制，是个人依赖于组织，个人成为缺乏活力和个性的“组织人”。在经营体制变革的今天，出现了组织对于个人的依赖性。在许多民营企业失败的案例中，失败往往并非由于所经营的项目，而更多的是企业家个人的非商业性的原因，所谓“皮之不存，毛将焉附”。在这里，“皮”、“毛”已经被倒置，企业成了企业家身上的毛了。又所谓“树倒猢狲散”，不过这里的树不再是企业，而是企业家。

把激励落实到实处

人的创造性活动由人的需求引起。人的需求是主体作为开放系统同外界之间的物质、能量、信息的对称要求。要把激励落实到实处，就是要把按劳分配落实到实处。

按劳分配的外延的扩展与内涵的深化是双向同步过程。这个过程以人对价值的本质、价值的认识、价值的创造过程为基础，同时也是这个过程的组成部分。价值的产生过程是对称的过程，按劳分配充分证明了对称与效益的关系。

三九是军队企业，既然姓“军”，就是要有军队的风格，要讲艰苦奋斗，讲奉献，讲先公后私。但是，三九更是企业，是企业就得讲利益驱动力。

赵新先去新加坡考察，了解到新加坡国有企业工资档次大，最高与最低相差20多倍，管理得很好。回深圳后他决定对旧分配方式来一次“合理冲撞”，打破原来的固定工资制，拉大工资差别，最高与最低可以相差18倍。

三九新工资制度规定，工资与各独立核算单位的效益紧密挂钩，从税后利润中切出15%作为分配基数，具体分配方案由各单位自定。大幅度超过利润计划的单位，分配基数可上浮到20%，没有完成利润计划的单位，分配基数下压到10%。同时宣布杜绝一切不规范的分配行为。原公家配给少数人的摩托车。移动电话、寻呼机全部由使用人出钱买下转为私有，以后公家不再配置。

面对今天的年轻人，企业必须尊重他们既成的想法，必须时刻想着怎样给他们更好的经营回报和社会荣誉感，必须时刻想着怎样提供给他们更多实现个人价值的舞台。

年轻人一进公司就要给他们职业培训，使他们由社会人迅速转变为公司人，公司要为年轻人进行前程规划，给他们软硬件的良好环境，让年轻人觉得公司是帮助大家达到自我理想的桥梁，不是个人理想的坟墓。

只有当企业足够尊重个体意见，不简单地用团体利益剥夺个体利益，员工才能以老板的心态工作。

层层激励

吸引人才、培养人才固然重要，留住人才、用好人才更为关键。要留住人才用好人才，就必须建立跟人才相对称的激励机制。

对按劳分配，必须作系统的理解。

必须从主体的角度作全面的理解。不仅从体力劳动，而且从脑力劳动；不仅从简单劳动，而且从复杂劳动（所谓按能力分配）；不仅从物质生产劳动，而且从精神生产劳动；不仅从直接生产劳动，而且从间接生产劳动（有利于生产发展的管理活动乃政治活动，以及各种有利人的身心健康的服务活动）来理解劳动。

对按劳分配，必须从本质上理解。必须把所有的劳动还原为抽象劳动。复杂劳动是倍加的简单劳动。

对按劳分配，必须动态地理解。不仅看眼下的劳动，还必须看凝结在生产过程、生产资料、生产方向中的过去的和将来的劳动，即所谓资金或能力。按资分配、按能分配本质上也是按劳分配。

为此，美的集团制定了层层激励机制。

美的集团的员工达1.2万人，而能够拥有集团股份的个人比例很小，两个层次的管理层加起来只有200多人。可见美的只承认精英。除此之外，美的员工持股最大特点是分量重，持有人的最高股份可达所属公司股份的3%。而且集团规定，以后新成立公司、新项目投资，均允许经营者持股。

实行岗位薪酬考核及奖励。

在这个层次主要实行竞争上岗，除了学历要求以外，主要看业绩，业绩出色的可以越级提升，有的普通科员一年之内提升至事业部销售经理，连升三级。另外级别与岗位薪酬挂钩，各事业部总经理自行确定收入分配方案，科员、主办与主管之间月工资差2000元，主管与科长差2000元，部门经理则是科员收入的七到八倍。

对于高层管理人员的激励。

为了做到使高层管理人员经营管理行为的长期化，真正代表股东的利益。美的集团主要实行管理层收购，使这些高层管理人员拥有美的股份，既是美的集团的经营者，又是美的集团的股东。

美的集团很重视员工的继续教育，他们把员工培训也作为激励的手段。集团根据每一个员工的个人发展情况，为其制订培训计划，安排培训。据介绍，“美的”每年有60%以上的员工参加各种形式的培训，每年选派500多名员工参加海外培训。

除了把员工送出去培训之外，美的集团还经常采取请进来的做法，从高校请来老师为员工讲课，并和清华大学合办了一个远程教育班。此外，美的集团特别鼓励、支持员工个人参加各种学习，对于一些员工攻读在职硕士、第二学位，只要员工最后能取得学位、毕业证，集团不仅不限制，还给予经营奖励，其学费由集团来负担。

对于高层，美的采取放权让利的办法来激励。

美的集团的放权让利，使各事业部领导可以根据自己的需要，制定人事和奖励方法，带来了调配人才、充分发挥人力资源的好处。同时，各事业部还可以按销售利润提成。为了提高利润，他们针对各自的产品找市场，降低成本，实行开发、生产、销售、服务一体化。任务量下放到各事业部的销售部门，一旦销售部门超过任务，除了目标内销售量可以提成，超过目标的销售量还可以成倍提成。为了使市场开拓有力度，业务员的工作成绩考核更有章可依，销售部门还可根据各个省销售的难度决定各省销售提成倍数。美的由此变成了“市场型企业”，各事业部以市场为中心，以找市场、创造市场为目标，取得了令人瞩目的成绩。

权力、利润下放后，公司总部的高层管理者并不轻闲，他们认真研究宏观形势，进行长远的预测，做出总体战略思考决策，控制各事业部首脑人事的任免权和规模额度、投资额度。总部由此可以摆脱各部门利益平衡的纠缠，站在一个新的高度进行决策。美的集团的总裁们感慨道：以往，什么事情都找总裁，总裁成了大保姆，现在总裁们终于从埋头拉车，转变为抬头看路。

公平出效益

没有主体身心平衡、内部素质结构的对称，就没有主客体的平衡、相对主体和相对客体的平衡，就没有和谐社会。但另一方面，没有主客体、相对主体和相对客体的平衡，也没有主体的身心平衡。“拿起筷子吃肉，放下筷子骂娘”，就是因为分配不公而造成的心态失衡。人的心态失衡，就会挫伤人的积极性，影响经营效益，影响经营发展。所谓公平出效益，就是对称出效益。

经营的平衡有低层次高层次之分。消极的平衡固然都是低级的平衡，但积极的平衡并不都是高级的平衡。使平衡由消极向积极、低级向高级转化，唯一的机制是公平与效益的统一。所谓“效率优先，兼顾公平”，破坏了效率与公平的对称关系，其结果是既无公平又无真正的效率。真正的效率就是效益。

人才只有贡献与索取对称，才能充分发挥作用。而这种对称是以市场为参照磨合出来的，没有固定的标准与模式。

合理的分配和高度尊重职工是挖掘生产潜力的两个杠杆。

春兰公司运用各种调节手段，既鼓励先进、促进效率，又合理适度地拉开差距，极大地调动了职工的生产积极性。

工人按岗定薪、干部按职定薪、科技人员按技术级别定薪、销售人员按销售额定薪，实施按劳按贡献分配。同时，注意到职工每年的表现和贡献，工资实行一年一次认定，每年有5%的升5%的降，视表现而定。

春兰公司干部的工资分成这么几个等级：总经理、副总经理、正处、副处、正科、副科、科员。每一个级别的工资分成三个档，每一档级差50元，上一级的第三档与下一级第一档相同。科技人员则采取比靠的办法，中级职称靠科级，高级职称靠处级，总工靠副总。

对于经营人员、科技人员和一线生产人员，公司实行倾斜政策。经营人员不采取承包制，供销人员每年在外300大，贡献大成绩好的予以奖励。

在江苏泰州，能进春兰公司工作是一件令人羡慕的事，这里职工都享受全年干11个月的活，拿13个月工资的报酬。

春兰公司随着企业经营效益的逐年提高，逐步增加职工工资的数额。1992年，该公司人均年工资5000元，1993年人均年工资8000元，1994年公司人均年工资10000元。根据春兰公司的发展目标：1998年，该公司的人均年工资要达到20000元，6000名职工的住房人均20平方米，职工每年的收入福利增长25%。春兰公司把职工进入小康水平纳入到了公司的重大规划之中。

立功受奖，是春兰公司的一项常年制度。公司对在各个岗位上有突出贡献者实行重奖。奖励分三个等级，即“春兰金奖”、“春兰银奖”和“春兰炯奖”。凡金奖获得者公司奖励用25克24K纯金制作的金牌（价值33元左右）一枚，无条件地得到公司分配的公寓一套，晋升一级工资，l00%的公费医疗，以及赴香港旅游10天，获“春兰银奖”者奖励2000元，下年度工资上浮一级，并可优先分房。获“春兰铜奖”者，奖励1000元，在下年度调资和分房中优于一般工人。迄今为止，春兰公司已有7人获得“春兰金奖”殊荣，239人分别获得银奖和铜奖。

春兰公司有一句名言：不浪费一个人才。在这里职工所追求的不只是高工资、优厚的福利，更重要的是这里有认同、尝试和发挥自己聪明才智的机会。春兰创造了一种能使职工高效工作的环境，提拔了一批敢于竞争、勇于进取的干部，让干事业的人有位置。

春兰没有“大锅饭”、“铁饭碗”、“铁交椅”。多劳多得、工资浮动；用工全部实行合同制，竞争上岗；干部全部实行聘用制，竞选上任。所有的人都“坐两条腿的凳子”，人人都有危机感和紧迫感。陶建幸说：“干部谁都可以当，但要凭本事竞争上台，没有大的成绩你就得下台。在春兰，我们只重用能人，不用庸人。”

在生活上，春兰公司努力为职工建立一套优厚的福利制度。一般每位春兰职工的年收入都在5000元以上，为了进一步满足职工的物质和文化生活的需求，春兰在住房、医疗、娱乐、福利等方面每年投入几百万元改善职工生活条件，为职工多办实事，只要是职工合理的要求，有关部门会及时掌握，全力解决。

春兰的激励机制激发了劳动者身上蕴藏的积极性。

激励与监督并存

要做到利益机制的对称，仅仅激励是不够的，必须做到激励与监督并重。激励与监督是对称的。

激励与监督并重，是中集十多年贯彻落实的一个制度原则。中集董事会每年都会对经理班子提出目标责任，对收入、利润、净资产利润率、资产负债率等重要经营指标提出明确要求，然后辅之以岗位年薪制。达到或超过目标者，领取年薪并给予奖励；当年未完成目标者则予以重罚；连续两年完不成岗位目标，就要让出岗位。这种来自董事会的激励目标，又会通过公司经营班子制定的年度经营计划层层向下分解，激励全公司所有员工为之奋斗。中集的监督可以分为内部和外部两大部分。外部监督包括中外银行、中外法律、中外会计师事务所等机构（其中大多为世界著名机构），以及海关、外管、税务、工商、审计等政府各职能部门。这种持续的、全方位的监督，使企业的管理层处于四面八方、上下左右都有镜子照射的环境中，稍有违规就意味着丧失信誉、资金、客户等继续发展的必备条件。

公司对经理层的监督和公司对下属单位的监督。对经理层的监督首先来自董事会对总经理规定的报告制度，未经董事会同意，经营计划和预算不得执行；其次是董事长的授权机制，总经理没有得到授权不能擅自用权，因为公司在人事、财务的审批权上设定了相互监督机制；再次是董事会设有投资审核委员会、薪酬委员会、独立董事等独立的机构和职位，在重大问题上制衡经营班子。

对下级公司的监督，第一是授权控制，子公司没有投资权、担保权；第二是预算控制，子公司的资金用途用量受集团资金管理部门严格的预算约束和监管；第三是职位监督，下属公司的总经理和财务经理由集团统一管理，他们由集团提名任用、考核业绩、发放薪酬，在此基础上要求两个职位相互监督；第四是考核监督，中集推行了一套考核评价制度和管理评审制度，集团每年由企管部主持并外聘一些专家，对各个工厂的管理状况进行实地考评；第五是审计监督，中集内部专设了一个审计机构；第六是重大事件报告制度和信息披露制度，这是从证监会借鉴的监督办法；第七是董事派出制度，明文规定了派出董事所承担的责任，所在公司出了问题董事要负责任，要按规定扣罚董事酬金；另外，与此相关的职能部门甚至集团总经理也要承担相应的责任。