创新无边界

创新需要平台，但不需要边界。创新就在于碰撞、组合、裂变，旧事物演变为新事物。创新的触角不受任何限制。但创新要转变为现实的生产力，必须有相应的社会条件。

真理不一定有用，但有用则一定包含了真理，因为有用不但包含了真理，而且包含了使真理有用的社会条件。创新的产生和使用与相应的社会条件是对称的。

创新需要平台

人的创造性活动由人的需求引起。人的需求是主体作为开放系统同外界之间的物质、能量、信息的对称要求。人的需求作为社会发展的深层动力，本身是一个系统，包括物质需求和精神需求两个基本层次。要调动人的积极性，不但需要物质刺激，而且需要精神刺激；需要一个使人能够心情舒畅地创新→创造→创业的和谐环境。

创新程度与机制好坏成正比，创新与机制是对称的。

春兰研究院在人才招聘和使用方面是灵活、大胆和开放的。近年来，集团在建立、健全三级科研创新体系的基础上，立足于研究院，依托春兰在美国、日本等国设立的研发机构，通过国际互联网等高效传媒，面向海内外的高校、科研机构、跨国公司进行前瞻性科研项目招标。集团全面推行前瞻性科研项目“专家负责制”，大幅度下放“科研自主权”，精心构建开放式科研平台。对于经过严格评审而确定中标的专家，春兰采取项目签约、客座研究、临时聘用等灵活的合作形式，给予他们充足的科研经费和良好的生活条件。

春兰遵循市场化的原则，根据人才的能力、经验、贡献和出成果的周期给予不同的奖励。目前研究院的奖项有：技术创新奖、科研项目成果奖、专利奖、优秀创意奖和发表论文奖等五项，单项奖额可达50万元。春兰在自己直接拥有一定规模的科研队伍的前提下，把更尖端更新的课题推向市场，在国内外寻找科技，“借船下海”。

创新合作的平台没有国界。

首钢建立了先“请进来”，再“走出去”的创新平台。在引进国外技术设备的同时，也开始将国外企业引进来，兴办中外合资企业。1985年，首钢与瑞典康泰尔公司等合作在北京兴办了首钢的第一家中外合资企业——首钢康泰尔公司。其后，首钢先后与外国公司合资兴办了30家企业，双方协议投资总金额近4亿美元，涉及钢铁、饭店、船务、电子、仪表、建工、海产、纺织、轻工、化工等十几个行业。通过和国际知名企业的联合，首钢不仅取得了一定的收益，提高了技术水平，了解了外国企业的管理特点，而且提高了首钢的国际声望，扩大了首钢在国际上的影响，这些均为首钢进一步国际化积累了宝贵经验，创造了有利条件。

在引进国外技术设备和请进外国公司的同时，首钢也开始将自己的产品和技术向国外输出。20世纪80年代初，首钢获得部分进出口经营权，开始为自己的产品和技术寻求海外市场。1980年，首钢产品首次出口国外，当年实现创汇120万美元；到1987年，公司出口额达670万美元；20世纪80年代初，首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热钢炉技术也出口到国外。后来，首钢扩大了出口产品范围和技术含量，由单一的钢铁类产品扩大到金属制品、冶金成套设备、建材、化工、稀有气体、农机、军工、船舶柴油机。自行车、健身器材、电子工艺品等250多种产品，出口迅速发展。l997年，首钢的海外营业总额更是达到86亿元人民币，占集团全部销售收入的23.6%。目前，首钢已经形成了以出口钢坯材、进口矿石为主，综合机电产品、成套设备进出口为辅的外贸经营体系，并在美国、加勒比海、俄罗斯。阿联酋、马来西亚、菲律宾、德国等40多个国家和地区建立了分支经营机构，形成了全球化的销售网络。

艺术与技术

不但管理技术是一种创新，领导艺术也是一种创新。因为领导也是一种技术。领导技术也是技术创新体系的组成部分。艺术与技术是对称的。

郭士纳对IBM的变革是全方位和系统性的。

公司文化。IBM并不是没有好的企业文化，而是在长期的发展过程中，IBM人偏离了他们一直崇尚的价值追求，形成了一些负面的公司文化，其核心因素是对客户及市场的冷漠、官僚习气、员工充满骄娇二气。郭士纳励精图治、十年磨一剑，使IBM重新树立起积极的企业文化，成为受人尊敬的企业巨人。

商业模式。基于其本人根深蒂固的对“整合”的偏好，郭士纳提出了“系统解决方案”的理念，并在此指导下，逐步把IBM由一个组织分散、机构庞杂、产品混乱的IT产品供应商转变为一个能够为客户提供“系统解决方案”的综合服务商，从而创新了IT企业的商业模式。

组织结构。郭士纳对IBM最大的贡献之一在于保持了IBM的完整性。在此基础上，郭士纳对IBM的组织体系进行了彻底变革，改变了原来以“贸易区”为单元的组织体制，按照服务功能对组织结构进行重组，既保持了IBM的组织规模，又使蓝色巨人能对市场保持灵敏反应。

产品与技术选择。计算机主机是IBM的发明，而且IBM的成长是“以主机为中心”的。然而，到了20世纪90年代，主机业务却面临着异常激烈的竞争，主机在榨取别的业务的利润，无论发展或砍掉主机业务都不是好的选择，可谓进退维谷。刚刚上任90天的郭士纳力挽狂澜，守正出奇，毅然决定将主机及其软件产品大幅降价96%，同时启动主机技术升级项目。后来的事实表明，正是这一大刀阔斧的改革“拯救了IBM”。此外，郭士纳通过收购Lotus公司扩张了IBM的软件业务，其过人之处在于突破了IBM“创造”而不是“购买”技术的惯例。郭士纳开创电子商务的先河，则是源于他本人“网络化计算将取代个人电脑主宰世界的局面”的“赌注”。对主机、软件和电子商务三项业务领域的战略选择使IBM的产品领域和技术格局发生了深刻变化，IBM新的核心竞争力开始逐步形成。

技术与市场

技术只要和市场结合，就能变成真正有价值的、有意义的研究，就能为研究找到方向，就能为研究创造发展的条件，就能赢得巨大的财富。技术与市场是对称的。

1984年12月，“全国科技成果转化商品展览会”在北京展览馆展出。北大物理系讲师张玉峰和几位志同道合的伙伴前去参观。参观中，他们为高等学校的科研成果感叹不已，特别为参展的王选教授的汉字激光照排机叫绝。有人指着那台激光照排机说：“若能把它转化成商品，肯定大有市场。”

张玉峰在心里记住了这句话。

1985年，张玉峰、楼滨龙等五人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。这正是王选所希望的。企业初创，资金短缺。王选把自己支配的10万元科研经费送来了，他对张玉峰说：“小张，我知道你们整日为钱在拼命，你们不能砸锅呵，不为别的，单冲这个北大的牌子，也该干出一番事业来。”

王选心目中的事业就是把有价值的科技成果转化为商品，造福于社会。他不只一次说过：“搞科研必须为发展中国的国民经营作出实际的贡献，不能实用，成果等于零。成果不变成产品，不推向市场，就没有实际效果，奖再多有什么用？”他在研究汉字激光照排这一课题时，国家前后为之投资1000万元。研究成功了，通过了鉴定，获了奖，却不能造福社会，他有负债感。现在张玉峰等年轻人在改革大潮中挺身而出，勇于承担起科技开发的重任，王选实在是喜不自禁，所以把自己的科研经费支援出来。这是王选作为知识经营者的眼光，因为他知道，把科研经费花掉了，即使成果出来了，不能变成效益，进一步的科研经费就无从落实，只有把研究与开发结合起来，让研究经费变成开发经费，死钱变成活钱，研究才能越做越大，成果也就有了前景，有了为国家创造财富的机会。

前沿与前沿的对称

生产一旦有了技术上的需要，将比十所大学更快推动技术的发展。技术一旦有了创新的需要，将比十所大学更快地推动科学的发展。所以，科学的前沿、技术的前沿、市场的前沿是对称的。

1998年3月，上海房地产行业中的龙头老大，拥有87亿元总资产的国有大型企业集团——新黄浦集团和享誉海内外的著名高等学府——复旦大学签订了国内迄今为止投资于高科技基础研究合作的资金额最大的一份合同。这份一亿元的合同一经签订，引起了国内外人类生命科学研究领域的极大震动，表明我国已积极地参与跨世纪的“基因争夺战”，准备抢占这21世纪“新制高点”。

21世纪将是生命科学的世纪，跨世纪的“基因争夺战”已经具体化为人类基因组计划。

当前，国际上关于人类基因的研究正方兴未艾，基因工程产业化的问题也已提到议事日程。

一个高明的企业家，是最能珍惜机遇，并牢牢把握住机遇的。新黄浦集团总裁吴明烈为此费尽了心机，使大型企业集团和科研院所进行基础研究合作成为可能。他在谈到新黄浦集团之所以作出巨额投资决定的原因时说：“在新世纪到来之前，国家抢占新制高点需要大量有胆识的企业集团的支持，相应的，企业也必须调整战略进入更高层次的发展阶段。是我们整个国家从上到下对人类基因研究的执着精神，才使新黄浦集团做出了巨额投资的决定，相信那将会是为国争光、贡献人类的事业。”

在保护我国人类基因资源，参与跨世纪的国际“基因争夺战”中，新黄浦集团和复旦大学联手将产业资本与知识资本联动，不仅极大地调动科研人员的积极性，为发展科技找到了新的巨大的资金支持，而且突破了传统部门体制的限制，使科技面向市场、走向市场、开拓市场。