第一节 改善作业行为

精益化不是一蹴而就的事，而是一项旷日持久的长期工程。如果我们不能长期持续地改善作业行为和完善作业流程，那么精益推行工作将逐渐陷入困境，难以取得预期的精益成果。

在《丰田模式2004》中，丰田提出这样的目标：使员工学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。而这一行为的起点就是改善作业行为。但事实上，很多人出于守缺心态，并不愿意改善自己的作业行为。

A企业是一家女装生产企业，在生产流程中有一道钉扣工序。对这项工作，有的新员工选择将所有的针上穿好线或者将线留得很长，然后再批量钉扣。他们认为这样可以节省一些时间。事实上，将所有针都穿上线或留线很长，一旦放置不当或操作疏忽，很容易导致线纠结在一起，反而要花很多时间去解开线扣，甚至可能因手忙脚乱而致使情况更糟。其实，对于钉扣作业，只要穿好一根线即可，因为我们只能保证在某段时间内使用一根针；而线也要留至合适的长度，这样就避免了纠结在一起的混乱。

从精益的角度来看，如果新员工的作业行为不能加以合理的改善，那么个人工作效率难以提高，而企业精益目标也难以实现。所以，我们必须对作业行为实施合理的改善，消除效率较低的动作和操作方法，对不精益行为做好预防和控制工作，迈出精益管理的第一步。

从早晨问好开始

“提高工作效率，为公司创造利润。为此我们要把所有减半。”这是酒卷久担任佳能电子公司社长后所制定的目标。为了实现这个目标，他不断地思考各种问题发生的根源。随后他提了一些具体方案。第一个方案就是开展早晨问好活动。酒卷久认为：佳能电子整个公司的沟通效果不够好，这是影响协作工作效率的重要原因。日本人天生不喜欢问候他人。但是，这种“不愿意表达自己想法”的行为，影响了下上级之间、同事之间的有效沟通。而问候是一种基本的沟通方式。如果连这都做不好，那么员工之间就不可能进行良好的沟通。

我们知道，企业运作过程中往往需要多个部门的协调运作，故而团队精神是不容忽略的致命问题。如果彼此间沟通不当，势必会引起一些不必要的设计差错，生产出一大批不合格品。也就是说，这意味着一个“不问候——沟通不足——产生不良品”的恶性链条。

也许你会说，“不问好”这种事情是不足挂齿的，但事实上，这是产生不良产品的温床，很可能造成“千里之堤，毁于蚁穴”的严重后果，对于一个以追求精益为目标的企业而言，这是绝对的禁忌。

佳能电子（美里工厂）最初存在“不问候”的现象。后来，一位管理部长在一个早晨开始向所有人说“早上好”。每天早晨，他都会在工厂正大门的前面站着，向每一位员工说：“早上好！”

最开始大家都很奇怪，不知道他在干什么，为什么要这样做。几乎没有人去答复他。即便这样，这位管理部长仍然坚持每天向大家问早安。渐渐地，回应他的人越来越多了。一个月后，所有人都习惯了朝气蓬勃地对对方说一声：“早上好。”

由一个人自发地向大家问好，之后推广到整个公司，这是实现人与人沟通的基础。通过开展问好活动，人与人之间的沟通逐渐增强，不良品率也降低了。1999年，佳能电子公司的退货率是166ppm（百万分之166），至2004年，其退货率骤然减少到1ppm。

毫无疑问，早晨问好活动大大改变了冷漠的人际关系，使员工之间的关系变得越来越融洽。这样一来，一旦发现工作中存在不当之处，发现者就会自然地提出：“你看，这个地方是不是有点问题？”对方也会回答：“哦，是的，谢谢！”于是，问题便很容易被防患于未然。

在佳能电子公司，曾经每年大约要花费20亿日元来处理不良品。可想而知，如果没有出现不良品，这部分的费用完全可以转化为公司的利润。对于企业而言无疑是精益之举。

所以，为了实现精益目标，我们绝不能忽视沟通。而有效沟通的起始点，不过是简单的早晨问好。

每天早晨说声“早晨好”，最初也许会认为有些形式化。为避免这种感觉，我们可以安排晨会制（关于晨会制，我们在第二章中已有论述）。在晨会中，我们不仅可以进行彼此问候，还可以针对一些具体问题直接进行沟通。而晨会本身会使彼此放松心态，敞开各自的思路，沟通起来更有效，对于那些不当行为，我们也会通过沟通而寻找到最适宜的改进方案。早晨问好只是我们借提起精益精神来改善作业行为的第一步，接下来，我们还可以改善我们的工作姿势。

站着工作

中国有句俗话：“好吃不过饺子，舒服不过倒着。”显然，站着没有躺着舒服。不过，在一些国家和企业中，人们更倾向于“站”，而不是“坐”。因为，站着工作带来的好处更多。

德国是较早开始“站立劳动”的国家。二战后，德国在废墟上建起简易的厂房。生产线上没有凳子，于是员工们连续十多个小时站立着工作，因为大家担心坐凳子会降低工作效率。靠这种“站式劳动”的方式，德国很快祛除了二战时留下的债务负担，还使国内经济得到了迅速发展。

如今的德国公司继承了“站式劳动”。无论在不管在西门子还是奔驰宝马，在德国工厂的生产线上，我们通常很难见到坐着工作的员工。如今，“站式劳动”逐渐渗透到企业各个角落，甚至设有专门的“站式办公室”。在开会时，大家一律站立，员工看起来更有精神，会议效率也非常高。

这种站立作业方式不仅在德国出现，日本佳能电子公司更是大力推行这种作业方式。佳能前社长酒卷久曾大力推行这种站式作业。对于展示作业带来的连锁反应，他对大家说：“美里工厂为什么效率这么高？你不妨来参观一下。”于是，不少人去视察了美里工厂，并参破了站式作业的奥秘。会到自己工厂后，他们也搬走了椅子。

当然，有一些工厂丝毫没有站着工作的倾向。酒卷久指着该工厂和间接部门的工作效率，对厂长说：“这个工厂从今以后改名为‘太极拳工厂’吧。”渐渐地，日本佳能电子公司全公司上下都采取了这种站立式工作方式。

那么，搬走椅子而站着工作能带来哪些益处，这主要表现在哪些方面呢？

提高生产效率

这是站立式工作的第一大益处。如果在会议中保持站立姿势，能够缩短会议时间以及提高现场解决问题的准确度和速度等。站着开会的人，会自然产生紧张感，提高人的注意力集中程度，而人们也会踊跃地提出问题和建议。一项数据显示，对于为了开会而开会的日本人来说，站式会议会提高75%的效率。除了开会以外，站立式可以运用于多个方面，比如流水线上作业，站立式工作会使人们手脚更灵活，效率更高。

减少采购成本和占用空间

站着工作是不需要椅子的，自然没有了购买成本的支出必要。同时，它也能增加使用空间。没有椅子，我们的生产线可以安排得更紧凑一些，去掉剩余的空间，相应地也减少了照明、供暖和制冷等所需的能源成本。

提高阅读文件的速度

站着阅读的时候比坐着阅读的速度快很多，这一点很多人都能感觉得到。而据相关测试显示，我们俯看文件时比仰视或平视的速度能快3倍。而站着阅读比坐着看的速度更是快得多。

让员工身体更健康

刚刚尝试站立式工作时，人们可能会叫苦不迭，抱怨腰疼脚酸。但是，过两周后抱怨声就会渐渐消失了。一方面，大家习惯了这种姿势。另一方面，长时间的站立姿势使人们不得不寻找最舒服的站姿，否则会非常痛苦。而最舒服的站姿就是那种正确的站姿。自然弯曲的骨骼因而得以修正，内脏器官的功能也能得到改善，日积月累下的病痛也会得到改善。一组员工健康数据显示，人们的血压平均值也有所下降。

衡量员工的体能状况

如果员工在展开会议或工作的4个小时里，不能一直站着的话，那么有可能身体体力已处于严重减弱状态，头脑不够清晰。如果在经营策略上判断错误，势必给各方面造成不小的麻烦。

不过，站着工作的目的是为了提高效率，而不是一项为了形式而形式的工程。对于站与坐不甚相关的工作，无须站立姿势来白白耗费体能。比如，设计开发和人事部门可以安排在办公室里坐着工作。因为对于这些部门而言，不论是坐着工作还是站着工作，他们的工作效率都不会发生太大改变。如果站着工作没有太大意义的话，又何必站着？毕竟搬走椅子不是目的，站着工作的目的在于提高生产效率。

合理化操作

要想实现精益化，除了在工作形式上加以改善外，我们必须确保操作的合理化。因为只有当操作者、操作对象、操作工具科学地加以组合，通过优化操作方法、操作顺序，使工序安排趋于合理，减少操作工时，提升生产效率。

以某服装厂为例，该厂将先前15人的小流水线合并为现在30人的大流水线。先前均每人需要做两三道工序，操作人员在缝纫前的送料准备以及缝纫后的堆料上总是耗费大量时间；又由于操作人员技术水平参差不齐，单人工序多，极易出现问题，大大影响了产品质量和速度。流水线合并后，由于人数增加，工序更加细化，例如，最初“上拉链”、“合裤缝”、“卷裤边”三项工作为一道工序。此时，将这道工序拆分为三道工序。这种调整，使30人单日生产服装的数量由原来的60套增至90套。通过实现合理化操作，生产效率被提高了50%。

要想做到操作合理化，我们首先需要对各种操作类型加以分析，继而根据实际需要而采取适宜的操作方法。依据研究对象的不同，我们需要进行双手操作分析、人机操作分析、联合操作分析等。双手操作分析的研究对象是一名操作者的操作方法；人机操作分析是记录机器和操作者的配合情况；联合操作分析适用于多人操作。

双手操作分析

生产环节一般都离不开我们双手的操作，如何有效、合理地运用双手完成操作对生产是否高效进行起到很大作用。这种分析方法主要使用于单人操作单机的情况，主要研究分析我们的操作步骤和操作方法是否合理，我们左右手分工情况，是否存在无用动作等。

通过对现行操作的分析，我们可以直观地发现改善效果如何，从而大大优化操作方法，加快生产节拍，采取有效的方法来提高效率。

人机操作分析

人机操作分析主要分析在一个操作周期（指加工出一个产品的整个过程）内机器运行与操作工人间的相互关系，主要应用于单人操作多台机器的情况。在实际应用中，我们主要分析的是在一个操作过程中人员和机器是否都有大量空闲；操作者操作方法的改进是否可以使人员和机器更好的配合等。我们可以将具体情况绘制成人机操作图，以发现问题；然后，通过利用空闲，来缩短操作周期以及平衡操作情况，以改善工作效率。

一家企业的人机操作分析表。分析表的左侧标明了时间进度，从上到下按照实际所消耗的时间依次将操作或空闲状态标出，并且要做好工作时间和空闲时间的统计。

我们统计出操作者的工作时间为20秒，空闲时间为30秒；机器的工作时间为30秒，空闲时间为5秒，装卸时间15秒。操作周期为操作者工作时间和空闲时间的和，为50秒。

操作者负荷率为工作时间/操作周期，即20/50=40%；机器的负荷率为机器工作时间/操作周期，即30/50=60%。

操作者理论上可操作的机器数为50/20=2.5台。

因此，我们可分析得出这样的结论：操作者可以利用其空闲时间再操作一台机器。而如果实施改进后，我们可以使操作者和机器的负荷率都得到很大的提升。

联合操作分析

在实际生产中的情况往往不是一人操作一台机器，而是一人操作多台甚至多人操作多台设备。联合操作分析就是针对此类情况的分析方法，它主要研究同一操作过程中操作者之间的配合和操作衔接是否合理；有无可以利用的人员或机器空闲等。

联合操作分析较人机操作分析更为复杂，它记录多个操作者、多个机器的运行情况以发现改进机会，分析时主要考虑操作者负责的各操作之间有无相互影响、不同操作者间的操作是否有相互影响，通过合理调整操作方法可以大大缩短生产周期，提升生产效率。

无论是采取哪一种操作方法，我们的目的只有一个，那就是使各项操作趋于合理化，以确保作业效率得以逐步提升。当然，精益管理不仅仅要求我们做到“合理”，我们还要追求“经济”。

动作经济原理

“动作经济原理”是指能以最少的“工”的投入，产生最有效率的效果，达成作业目的。该原理旨在寻求既省时省力又能保证效率的操作方法，对有效安排作业动作，提高作业效率，实现精益化能起到很大的帮助。动作经济原理包括三个方面。

合理的人体动作最经济

在操作时，我们的身体动作可以分为六个等级，从低到高依次是手指的动作、手腕的动作、手肘的移动、大臂的移动、脚的移动和弯腰的动作。我们应尽量使用较低等级的动作，并考虑在作业时要尽量剔除不必要的动作，尽量缩短动作距离等因素。在实际应用中，我们可以运作以下方法。

双手应该同时开始和结束操作。

双手的动作尽量对称。

通过改变动作的顺序、重整操作环境等来排除不必要的动作。

优先进行等级较低的动作。

尽量利用物体的惯性操作。

动作最好以圆滑的曲线运动。

要注意动作的节奏性。

下面我们以“用定量容器减少计数动作”为例，加以说明。很多工厂在两个工程之间交接时要对产品进行计数，如果一个个地进行计数花费很多时间而且准确性不高。如果能每完成一个产品就将它放入一个数量一定的容器中，则数量一目了然，交接也简单准确。用定量容器减少计数动作，此外，将几个动作合并进行也是缩短操作时间的有效方法。

很多产品在外包装上要印上生产日期，一些没有日期喷码设备的工厂会刻出0～9十个数字印章，使用手工在外包装上盖印。这样，不但动作繁多，而且出错的概念也很高，要求作业人员注意力要高度集中，每印一个数字都必须思考、选择。如果把印章合并在一起，动作就可以一次完成，而且每天只要调整一次日期，出错概率大大降低。

借助作业地布置使动作更经济

生产现场的布置情况也会对操作者的动作造成很大的影响。比如，原材料存放地点较远就会影响操作者的动作。对此，我们可以作以下具体分析。

工具、加工件、物料要定位放置。

工具、加工件、物料应布置于最易取得的位置。

要尽量利用物品的自身重力予以传送。

生产现场应配有合适的照明。

工作台和座椅的高度、形状应使操作者舒适、方便。

以元件容器排列为例，以往将元件容器直线排列，使得部分元件的位置超出标准工作范围，而且取元件的节奏也不统一。如果将元件容器以弧形排列，都放置在标准作业范围之内，不仅动作距离缩短了，节奏也会更顺畅。

借助工具和设备实现动作经济

工具最终要依赖人才能发挥作用，在设计上应注意工具与人的结合的方便程度，工具的把手或操纵部位应做成易于把握或控制的形状。例如，螺丝刀手柄太细就不好把握，而且使用时转矩不够；电烙铁的手柄不会使用金属材料；茶杯有把手就易于端取，开关最好采用按钮式或接触式开关。现场工具和设备的配置要适合操作者，我们可以从以下要点来分析其是否适合。

尽量使操作者以脚部动力来代替手的动作。

尽可能使用组合型工具。

设法使工具使用后自动返回原处。

工具的放置位置尽可能离操作者近。

尽量增大工具手柄和手掌的接触面积。

动作经济原理是我们实际处理问题时所需参照的一个基础原理。在运用该原理的过程中，我们要根据现场实际情况发掘合理的改善方法，以制定标准作业方法。除此之外，我们还可以采取一次就做对和自动化作业方法，从源头上避免损失，减少在人力方面的过多浪费。

防呆技术与自动化

在生产过程中，我们可能会因疏漏或遗忘而发生作业失误，由此导致的质量缺陷在质量问题中所占的比例很大，如果能够有效防止此类失误的发生，则质量水平和作业效率都会得到大幅提高。为了预防我们在工作中出现失误而导致的不合格品产生，我们可以选用防呆技术和自动化的方法。

巧用防呆技术

防呆的作用在于使错误发生几率降至最低，甚至任何错误都不会发生。

早期的照相机是手动过胶卷包装，按下快门后，忘记过胶卷，第二次按下快门后导致上一张照片再次曝光，造成两张照片同时曝光。对此，我们可以考虑在快门上设计一装置，未过胶卷时快门无法按下；如果加装自动过胶卷马达过度包装，则按下快门后自动过胶卷。这就是防呆技术的一种应用。

防呆技术的有效运用需要做好很多工作，这些工作的开展需要有一定的理论基础，防呆技术所运用到的主要原理如下。

相符原理。保持生产的相符状态，防止错误发生。以形状相符威力，我们可以对个人计算机与监视器的连接线采用不同的形状，使之更方便地连接起来。

顺序原理。将工作以“编号”的方式完成。例如，流程单上记录工作顺序，按照数字编号执行；许多档案放在同一个资料柜内，每次查阅后再放回时容易放错地方，我们可以做好编号来改善这个问题。

层别原理。以不同颜色区别不同意义或工作内容。例如，文件夹用红色代表紧急文件，用白色代表正常文件，用黄色代表机密文件。

自动原理。以各种电学、力学、机构学、化学等原理限制某些动作的执行或不执行，以免发生失误。例如，电梯超载时，电梯门无法自动关上，不能上下，同时鸣起警告提示音。

隔离原理。用分隔区域的方式，避免造成危险或错误现象发生。例如，将危险物品放入专门的柜子中，并由专人保管。

在具体工作中，导致工作效率低下的因素很多，我们要具体问题具体处理。比如，对于控制失效，我们可以采用生产自动化（生产中出现质量问题时自动停产）、互锁生产顺序（保证在前一个操作完成前下一个操作不开始）、全部完成信号（在问题处理完成后给予工作信号）等方法来处理。

以自动化控制异常

传统生产线上一旦发生设备故障，往往会不能予以及时处理而影响产品质量。我们这里所提及的“自动化”就是要将重点放在如何及时中断生产线上。当生产发生异常时，生产线能够自动停止运转。要想实现这一目标，我们必须解决好以下诸多目前存在的问题。

生产线上经常发生设备的故障和异常停产。

因为问题不能及时解决而导致产品质量无保障。

缺乏能够自主解决生产问题的作业者。

没有一种发生异常就立即解决的工作体系。

没有形成作业偏离标准就停产的生产线体系。

生产线停产时指示装置却没有变化。

作业转换的时间太长。

我们如果不能很好地解决上述问题，就难以保证工作质量。异常停产通常会造成下次启动生产产品质量的不稳定，这样势必产出一定数量的不合格品，最终影响企业利润目标的实现。

在实践中我们应该如何实现自动化呢？自动化除了可以减少我们的工作量，还可以设计一种防错系统，防止因作业人员注意力不集中而产生异常。防错系统由检出装置、限制装置、信号装置组成。检出装置用来探测异常，限制装置可以停止生产线运转，信号装置则用来提醒作业人员。一般来说，检出装置可分为以下三种类型。

整体方式：这种方式主要是为了检查某种特征而使用，可以确保作业的各个部分自始至终顺利完成。例如，为了保证作业者将一个盒内的零件全部取走，我们可以在盒子口设置电眼，直到取完零件，流水线才会继续运转。

接触方式：指产品和探测装置接触时显示异常情况。在实际操作时可以灵活运用，比如在产品形状的大小上规定特性。

行动分段方式：为便于检测出问题，作业者需要进行额外活动。比如为避免因零件种类过多而安装错误，我们可以设置一个自动识别装置，只需将组装件置于识别装置前，识别装置便会显示出所需零件，随即准确安装。

实施自动化的根本目的，并不仅仅是我们字面上理解的自动，它倡导的是在机器设备出现问题时生产会自动停止运转，而不需要设置专人看管，而且在出现问题后我们可以迅速到现场以解决问题，从而保证作业行为的有序开展，保证作业质量和效率。