第一节 成长的困境

根据20/80法则，当企业和个人的工作标准不能处于前列的时候，付出的机会成本、心理成本更高，收益相对更小。我们需要在内心树立起自己的精益标准，这不仅是一种职业的尊严，也是价值追求的通路所在。

一位原国家外贸部门工作人员声称：中国的廉价劳动力成本优势至少可以使中国企业在国际市场上称雄20年。言外之意就是，要想撼动中国以廉价成本为特色的制造大国地位，还是有一定难度的。当然，抱持这种观点者不止一人。

而现实情况如何呢？随着出口壁垒加剧、能源及劳动力成本的上升，中国目前的劳动成本已开始逐渐超过许多东南亚国家，低价位战略越来越受到来自其他发展中国家的竞争，中国代工企业的人力成本优势已经逐渐衰弱。换言之，中国制造类代工企业当前面临的境况要求：必须做出改变。

从心理学角度来说，人是不愿意接受改变的。企业也是如此。当企业的运作正常时，人们往往不会意识到自身成长和做出变革的重要性。

X公司是一家年盈利额过5亿元的代工企业。在企业高速发展之际，企业领导人看到了隐藏的危机。据X公司管理者介绍，其发现的最大危机就是生产能力停滞不前。为了提高个人个人技能水平，企业聘请了相关专家来进行员工培训。但是，问题却出现了，各部门开始抵制，大家认为这种培训是为了公司“更好地压榨员工剩余价值”，甚至可能出现更多下岗人员。艰难实施3个月之后，X公司的变革计划最终束之高阁，又回到了之前的管理状态……

在每个企业中，变革都需要经过一番痛苦的斗争，阻碍重重。但是，精益求精的变革又是必要的。因为这是企业生存的必由之路。

加工何以强国

“中国制造”向国际社会提供着物美价廉的商品。有人形象地说，在美国，人们一天24小时里，从起床时的闹钟、上班提的书包到吃饭用的桌椅，从旅行时穿的休闲鞋、孩子的玩具到睡觉用的拖鞋、睡衣，到处都可以看到“中国制造”的标签。

但是，这并不意味着中国迈入了制造强国之列。因为这些出口产品仅仅是代人加工的、技术含量极低的劳动密集型产品，虽然它们标注着“中国制造”的产品，却大多贴着国外的品牌标识。

以纺织业为例，全球纺织服装行业产业链的大部分价值和部分成本，是外国品牌公司产生的。中国服装出口到欧洲的出厂价有时仅仅是10欧元，而在欧洲商场中，这些服装的售价却达到50多欧元。中国服装行业从棉花生产、纺纱、织布、印染到最终做成服装，所有环节仅占全球产业链价值的17.5%，零售环节占到50%。中国的纺织行业因处于全球纺织产业链的低端，所获得的效益是最低的。

而在大型飞机、大型医疗、光纤设备等领域，中国企业则基本没有什么制造能力，则主要依赖于全盘进口。中国民航现有千多架大型飞机，全部从外国进口而来。至2020年，中国需大约1700架大型飞机，每架售价约7000万美元，预计耗资约1000亿美元。

那么，国外品牌企业在这些领域的制造能力又如何呢？以美国为例，它有一个直升飞机制造公司，其零部件来自全球各地，但其最核心的发动机、主螺旋桨和尾部发动机部分却完全由自己来制造，而中国企业仅仅为之制造了一个尾翼。因为中国的制造成本低，每位工人每小时的制造成本约2美元，而如果在美国制造，则需要每小时支付约合30美元的人工成本。

针对这种状况，中国工程院院长**在世界工程师大会上指出：“中国目前还只是一个加工中心，而不是制造中心”。加工中心的主要利润都被品牌持有人和经销商赚走了，而加工中心由于没有自己独家生产技术，缺乏品牌自主权，就没有发言权，就只能给别人做“打工仔”，拱手让出丰厚的品牌利润，赚取微薄的加工费。据统计，这些贴牌产品只能给中国创造1%～2%的利润。

对于“是保持现状还是持续发展”这个“二选一”问题，很多效益不错的企业会选择避免风险、保持现状的稳定性运作，而不愿意放弃代工生产模式。但是，我们的制造业会因此而付出很多，回报较少。

不能否认，“代工”在中国经济发展过程中某个阶段是必要的。因为在经济发展初期，我们确实需要通过“代工”来获取生产经验，使资本实力和技术实力较低的中国制造企业获得发展的基本空间。特别是中国的纺织业、制造业、低端工艺品等行业，正是依靠这种模式在国际市场上获得了生长空间。

但是，如果长期保持简单代工状态，那么一旦代加工订单减少，我们的处境将非常危险。因为我们仅仅是在机械复制，而没有属于自己的创新标准，我们将永远无法拥有话语权和价值支配权。

据安踏鞋业披露，其2009年上半年营业额达到28.2亿元，同比增长27.7%，净利润则达到6.08亿元，同比上升40.1%。而这家企业曾经也是通过代加工来赚取微薄的利润。与之形成鲜明对比的是，大多数鞋企在为订单“上下求索”，甚至一些制鞋厂因接不到国外订单，资金链、现金流断裂而宣告停产关门。值得注意的是，这些鞋企几乎仍然采用代工的生存方式。

为什么差距如此之大呢？原来，自2002年，安踏开始有步骤地在产品设计、产业链、品牌包装和终端销售等各个价值环节上悄然布局，最终成功实现了从代工到自主品牌建设的华丽转身。安踏意识到：“制造不能是企业的全部。如果保持代加工现状，那么无疑是自寻死路”。

当然，创立自己的品牌，实现企业精益转型，这并不是一件容易的事。它需要我们投入大量的财力、人力和物力。而很多企业很可能因不能承受“成长之痛”而半途而废。但是，我们必须明白：陈旧的代工作业方式不能成为强国强企之举，这就如同穿一件洗破的衣服，不能奢望它还具有保暖功能。要想使自己存活下去，那么我们就必须学会成长。

个体的危机

对企业而言存在着成长的危机，对广大职业人士而言亦同等存在。

在很长一段时间里，用人成本成为企业管理的一大焦点。日本佳能电子股份公司的前社长酒卷久曾说过：中国的人力成本是佳能电子的1/50。要想与中国打赢这场价格战，就必须做到：由两个人来完成相当于100个人生产的产品。而要想取得利润，就必须让1个人能够完成100个人所生产的产量。于是，他在佳能电子公司的美里工厂里，将原本需要100人操作的生产线改成全自动模式，所有工作仅仅由一个人来操作即可。

说到这里，一定有人会发出质疑：“从1/50到1/100，这绝对不可能！”因为在我们身边频繁出现的事实，与这种情况截然相反。我们经常看的情况是：最初我们设定一个“将支出控制在预算的1/2”的目标，到最后我们可能连预算的4/5也未能控制住。而很多人对这种表现仍然心满意足。所以，他们认为：设定并实现如此高目标的事情实在是不可思议的。

其实，导致中国企业人力优势不再的一个重要原因就是，我们将个体数量作为人力资源管理的法宝，而非个体能力。这如同古代领兵打仗，甲方军队号称十万，乙方军队虽然只有一万，却能以一敌百，自然可以取胜于貌似具有人力优势的甲方军队。换句话说，员工个体能力水平的高下远胜于员工数量的多寡。

但是，目前中国企业中，却频繁出现员工个体危机——员工能力水平僵化不前。如分析其中主要原因，我们会发现：原来，员工内心里不愿意主动成长，这也就是我们常说的“穷人式员工”。“穷人式员工”这个概念是从“富人与穷人的故事”中引申而来。

一个富人非常同情村里一位穷人的境遇，于是他将一头牛送给了穷人，希望他通过种地来发家致富。

于是，穷人开始热情高涨地奋斗。但是，牛要吃草，人要吃饭，最初的日子非常艰难。没过多久，穷人琢磨：这样的致富速度实在太慢了，如果有一种方法既可以解决当前的困境，又可以迅速致富就好了。

后来，他想到一种方法。他的方法是：卖掉牛，买几只羊，吃掉其中一只羊，用剩下的几只羊来生小羊。过了一段时间，小羊还没有生出来，穷人又开始觉得日子艰难了。

于是，穷人卖掉了羊，换成了几只鸡，希望通过鸡生蛋来赚钱，以后还可以经常吃鸡蛋。

但是，日子并没有什么改变。到庄稼成熟收割之时，穷人只剩下了最后一只鸡。穷人的理想彻底崩溃了，他认为自己一辈子就该这样穷下去。

最后，穷人卖掉了最后一只鸡，换了一瓶酒和一碟下酒菜。当富人满怀希望来看望穷人时，穷人正醉倒在自己的破茅屋里。

在这个故事中，“富人”象征企业组织、企业高层，或者是企业老板、企业某一特定的高层经理、人力资源部负责人、部门主管等；“穷人”特指企业管理对象——“穷人式”员工。

根据美国“马斯洛需求层次理论”，“穷人式”员工的心理需求处于低层次需求，且自我满足，所以具体表现为不求上进、苟延度日。这类员工一旦成为企业的主流，该企业将呈现出或多或少的员工老化、机构臃肿、机制不灵、活力不足、文化滞后、竞争力不强等迹象，企业发展势必遭遇瓶颈。如果任由这种气候弥漫、扩张，企业运作将出现滑坡、退步，甚至面临接踵而来的破产、倒闭……

有一家业绩不错的A设计公司，公司建立之初即聘用了一批较为优秀的设计人才，致力于设计创新与开发，该公司的设计水平曾一度居于业内领先水平，在业内渐有名气。由于企业名气见长，该企业员工的创业发展心理开始倦怠，他们认为企业当时的水平是其他企业难以追赶得上的，可以歇一歇了。

于是，他们依仗公司的名气，随意设计客户订单，客户不满因此逐渐增多。而与此同时，业内其他公司则以A公司为标杆，奋勇直追，为客户提供更优质的设计产品，竟然从A公司手中抢走了越来越多的客户。A公司继续沉迷于自己过去创造的业内传奇故事，直至A公司经理不得不宣布破产。

企业唯一的竞争差异化来源于他们的杰出人才。没有世界一流的人才，也许企业仍然可以运转下去。但是，如果员工个体存在危机，那么最终便会蔓延为企业的大危机。所谓“覆巢之下，岂有完卵。”当企业面临危机时，员工自身的利益又何谈保障呢？

管理的风险

除了上文所述的“忽视员工个体能力”外，还有一个企业运作过程中常见问题就是，将希望寄托于管理者积累数年的经验。但是，随着企业规模扩大、人员增多、竞争加剧、客观环境变化等因素变化，如果过度依赖旧有经验，这样的管理便存在着很大的风险性。

《动物世界》中有这样的场景：在一片静谧的沼泽地里，一只斑马在水草边喝水。突然，一只鳄鱼迅速窜出水面，咬住斑马的前腿。斑马拼命地往后退。正当鳄鱼和斑马处于势均力敌之际，鳄鱼狠狠地咬住斑马来一个翻身，这突如其来的抖动立刻将斑马拽倒。接下来，鳄鱼连续翻滚几下，直至斑马再无力气挣扎，便将斑马拖入深水中饱餐一顿。鳄鱼也正是凭借这招杀手锏，杀死比它体形更大、比它更为凶猛的动物。

但是，有一次，一位科学家在一个沼泽地发现一只死鳄鱼，这只鳄鱼全身紧紧地缠着一条树藤。这位科学家推测，这只鳄鱼可能不小心咬到了树藤，由于鳄鱼扯不动这条牢固的树藤，它便运用了杀手锏——“死亡翻滚”，而翻滚的结果却使它被树藤越缠越紧，并最终丧命。鳄鱼就这样死在它对经验的依赖上。

所以，企业要摆脱对管理个人经验的依赖，更多地尝试采用精益思想。于是，有人提出采用标准化作业方式，提供一种日常工作的结构化体系，以帮助管理者从仅仅关注结果转化为“既关注流程，又关注结果”。这种关注焦点的转变是精益实施成功的关键。

有这样一位管理者，他的工作时负责管线一个拥有30人的子装配和总装配生产操作区域。一天，他发现自己所管线的区域内，外购的部件短缺、自制的部件短缺，而有些自制部件则因不符合规格而无法使用。整个区域的运作远远落后于计划，小组长将自己所有的时间都用来催要各种短缺部件。

随后，这位管理者与小组长一起加快装配速度、催促供应商，并且找到内部供应商，解决部件不符合规格的问题。经过两天毫无成效的努力后，该区域的作业仍然落后于生产计划。如果这种状况持续下去，必然会影响到交货期。

此时，该企业的价值流经理提出了一个建议：采用标准化作业。从第二天清晨开始，管理者和这个区域的员工们立足于自身的流程。当材料短缺造成生产中断时，他们就指挥团队从事其他任务，同时记录下造成此次中断的原因，并作出反馈。而其他部门则在一天之内将短缺部件一一补给，部件超差问题也得到了解决。

由此可见，管理者的标准化作业是十分必要的。不过，在管理者从批量思维到精益思维转变过程中，标准化作业也是最困难的事情。精益转型经验显示，10%～20%的管理者没有能力或不愿意作出这种转变。而管理者对精益思想不够理解和支持，会导致企业管理难以持续，工作品质发生动荡，最终严重削弱精益转型的有效性，甚至由内而外地衍生出管理风险。

如果管理者能够实施标准化作业，精益管理系统便可依赖于流程，而不是个人。换句话说，管理系统的重点在于：明确定义了管理者的标准作业，其核心任务和日常工作也在标准作业中加以清晰说明。同时，人们能够更迅速地发现问题根源。与其它项目一样，精益项目也存在着管理者承诺用行动支持其话语的问题。根据管理者标准化作业中明确记录的期望，管理者可以更快地解决问题。

一位小组长负责两条装配线。这个区域是由一名价值流经理设计出来的。在整个区域内，所有生产操作及生产循环内外的标准作业都被张贴出来。即便如此，中断情况仍然会反复出现，而且通常是因为无法在需要时得到自制部件或者外购部件，或者因计算机制成的生产计划不能将部件稳定地运送到装配流程。

后来，价值流经理为这位小组长建立新的标准作业，对小组长所拟草案提出了修改建议。几周后，小组长对标准化作业赞赏有加。她说标准化作业可以有效地提醒她需要做什么，而不会因外部因素而导致作业延迟。

通过标准化作业，管理者可以更清晰地了解自己应该做什么，不应该做什么；自此，企业管理过程的持续性得以维护，工作品质也得到了稳定控制，从而避免了因过度依赖个人经验进行管理而带来的风险，从决策根源上避免企业走弯路和碰壁。

无处不在的浪费

员工个体缺少精益发展意识，是企业难以成长的思想根源。而“无处不在”的浪费则成为企业管理最强大的杀手。事实上，正因为令人触目惊心的浪费数量和金额，使丰田生产不得不将发现浪费和消灭浪费作为管理的出发点。

某模具制造厂主要负责模具制造，使用的原材料都是高价进口的钢材，因该厂对定期在线产品、废品和库存没有进行及时清查和处理，致使一些废品、次品被长期零散地放置或丢弃在全厂不同的生产机台或角落里，不容易被人发现。某月，该厂对所有物资、产品进行了一次彻底清查，结果发现：几年来，该厂竟有近100吨次品滞留在车间，除部分可以经过再加工使用外，大部分只能当废品卖出。可是，由于目前钢材价格下跌，废钢价格还不足原钢价格的30%……

生产中出现的废品、次品如不及时处理，日积月累就是一种严重浪费。生产过程的控制是一项精细工作，需要随时跟踪、发现和解决问题。因为，浪费往往出现在不经意间或被隐藏在细微之处，而经过日积月累，便会数额惊人！本案例说明：生产过程中，我们必须精耕细作、注重细节，杜绝粗放管理。因为，生产效益的根本在于提高成品率，减少耗材、耗费。

员工的责任在于解决看不到的问题，管理成效的好坏最终会在效益上体现出来的。为此，生产过程的日常监控、成本控制以及数据管理十分必要，全员参与控制浪费的活动显得尤为重要。

著名的日化企业联合利华在生产线上遇到了一个难题。联合利华生产香皂的生产线香皂盒出现一定比例的漏装现象，也就是说，有些香皂盒里没有装香皂就下了生产线。针对这个问题，联合利华召集了几位博士学位的工程师来攻克这个难题，经过半年多的努力，耗资数百万美元后，解决方案终于出来了：在生产线上设置了一个类似X光照射的设备，就像乘坐火车和飞机前的安监设备一样，没有装肥皂的空盒马上能透视和检测出来。联合利华管理层对这个方案很满意。

而面对同样的问题困扰，某肥皂小厂生产线上的一位小工想出解决的办法。他将车间里常见的、为了通风降温的两只大铁风扇，放到香皂的生产线两侧，对这生产线上的肥皂盒狂吹，没有装香皂的空盒，因重量轻，自然被风吹下生产线，于是，这个问题在不花一分钱的情况下，迎刃而解。

人们常常认为浪费往往表现为场所的浪费、效率的浪费、库存的浪费、品质的浪费、资金的浪费。其实，仅仅将控制浪费交给某个部门本身也是一种浪费，对其他员工智慧的浪费。如上述案例中，通过基层一线员工的智慧往往可以找到更精益的方法。

在大多数企业中，浪费是无处不在的，具体到流程、到工序、到操作、到日常行政管理，都可能存在浪费。它们如同一座座被埋在地下的金矿，一旦被挖掘出来就是一笔数量惊人的财富，并且是永远挖掘不尽的；不过，如果它们始终未被发现，那么就会变身为吸血虫，蚕食着企业的每滴血液，直至将企业消亡。毫不夸张地说，失败的企业大多是因为浪费达到一定程度而再也无力支撑各方方面的浪费，最后只能资不抵债地宣布倒闭。对之相对的是管理精湛的企业，这些企业无不是勤俭节约、开源节流，它们力求用最少的人，花做少的钱，用最少的时间，做最多的事情，办最好的事情，而这恰恰是发现浪费和消灭浪费的根本目的。

但是，发现浪费，制定行之有效的制度和流程，让每个管理者和员工都成为发现浪费和解决问题的能手，并能够充满激情和有责任感地去做改善活动……这并非一件简单的事情。企业必须把这项活动上升到战略层面，制定出各种制度，建立有效的激励机制，制定出不同阶段的目标，从上往下地去推动这件核心的大事。只有持续不断地坚持发现和防止浪费，我们的企业才能像丰田公司一样不断取得领先。

不做苦苦的追赶者

在消灭浪费、追求精益的道路上，企业和员工们在一路充当着领先者或追赶者的角色。虽然看起来大家都在奔跑，但是追赶者和领先者的境遇却截然不同。一些企业或员工很愿意做追赶者，因为追赶者只需跟着领先者竭尽自己能力地向前奔跑即可，无需顾虑方向。并且，“守江山”谈何容易？

于是，我们看到很多功能相似、外观相似甚至名字都相似的产品，他们追赶着领先者的脚步，后一步进入市场，分享领先者剩下的市场份额。但是，在这个精益求精的时代，泛滥的追赶者不可避免地会陷入混战状态，直至消失。

2006年，一种名叫“山寨机”的手机“出生”了。由于这种手机带有进口名牌标识、功能齐全，而价格却非常低廉，于是很快便占据了手机市场的半壁江山。但是，山寨机到底来源于哪里呢？它们主要来自两类产地：一部分是有正规企业资质、但品牌知名度不高的手机生产小厂；另一部分则是本身缺乏生产能力和资金，也未有任何资质的手机作坊，他们以低廉的价格从台湾等地购进手机模板，然后通过做代工的方式委托深圳等车间仿造名牌热销机型进行加工。

由于此类追赶者的追赶仅限于粗糙“仿造”，并未精益求精地致力于领先者的标准水平，导致追赶者所制造的产品问题多多，甚至给客户带来辐射过大、爆炸等使用安全隐患。如果我们上网输入“手机电池爆炸”，可以搜到相关信息26.3万条。其中，绝大多数爆炸问题是因山寨手机和山寨电池所导致的。

试想，此类质量问题的频繁出现，自然无法长期获得客户的信任，那么追赶者企业又何谈生存和再发展呢？所以，一个企业要想成为强者，摆脱各种成长的困境，那么就不能局限于做一个苦苦的追赶者，而必须树立一种高标准的姿态，从一开始就要做对、做好。这也是精益思想在企业运营战略上的体现。

1987年9月，华为通信技术有限公司成立。在企业刚刚成立的两年里，华为公司的主要业务是代销香港康力公司的HAX模拟交换机，赚取中间差价。可以说，这是一种既无风险又能获利的方式。但是，在上百家从事电话交换机贸易的企业群体中，华为公司是毫不起眼的，随时都可能被多如潮水的竞争对手所淹没。

两年后，华为董事长任正非决定开发自有技术，开始研制小型程控交换机，以期逐步摆脱对境外供货商的依赖，使公司得以独立自主。至C＆C08万门程控交换机被研制成功后，华为由代理商一举转型为电信设备制造商。

2003年后，华为的的研发技术逐渐转向合作开放、互利共赢的现代研发模式，与沃达丰Vodafone、英特尔Intel、BroadSoft技术公司、3Com等通信、软件和其他专业技术公司建立了伙伴关系，研究内容更是涵盖了服务软件、平台接入、手机终端等各方面，华为的研发实力实现了跳跃性增长。2006年，在国际电联IPTV标准重要工作会议上，以华为为代表的我国7个企业机构占据了多个重要的管理位置，掌握了制定IPTV国际标准的相当重要的话语权。

凭借精益求精的作业标准、超强的产品研发能力、高人一等的产品质量和高起点的标准运作，华为的竞争力大大提高，华为逐步成为业界中“振臂一呼、应者云集”的领先者。

面对成长的痛苦，面对追赶的无奈，不仅是企业发展中的磨难，它更是企业在缺失自我标准时的一种竞争地位的积弱。企业也好，个人也好，要成为强者，获得市场的认可和尊重，就必须在作业行为、产品品质上建立令人尊敬的标准，表明自己的姿态。