第五节 一元与多元的配置

一元好还是多元好？不能一概而论，必须具体问题具体分析后具体配置。

百事可乐在国际市场上的竞争策略很独特。它看准时机，占领了“可口可乐”的“真空地带”，不仅避免了两败俱伤和后入劣势的局面，还在大片地区形成了垄断。

英国的《金融时报》的一项调查显示，“百事”取代了“雀巢”成为全球食品饮料行业中最令人尊敬的公司。无独有偶，美国《财富》周刊也公布了每4年一次的“全美最受推崇的公司”排行榜，调查报告显示，百事公司成为饮料行业中“最受推崇”的公司之首。美国《财富》周刊评价说：“不断地创新和雄厚的资金是这些在各自的行业中独领风骚的企业吸引和留住人才的两个法宝。”如此强劲的上升势头，让人不得不对百事公司刮目相看。

对麦当劳等快餐公司的挑战，“百事可乐”主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”，眼光无疑独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。

20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的**时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。因为要取得协同，就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大量协调费用、信息费用，并且使业务单位管理者的积极性、自主性、灵活性都受到影响。所以在随后的整合过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。这些负面效应足以抵消正面效应，导致关联性多元化失败。尤其是90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。从20世纪90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。

“百事可乐”与“可口可乐”的竞争或许永无止境，但是不可否认两家公司都相当成功。回顾“两乐大战”，他们的营销策略，有很值得吸取和借鉴的经验：

企业可以通过战略联盟寻求外部协同，而不必将关联性业务纳入企业内部；

多元化的协同正效应是显在的，而负效应是潜在的、难以估算的；

估算多元化经营最优规模，特别注意防止从属性行业“喧宾夺主”现象的发生，从而超越核心业务所能提供的资源补充范围，导致核心业务乃至企业的市场竞争力的削弱；

注意从属业务与核心业务可能存在的资源冲突和管理跨度；

调整企业管理组织结构，使管理层能够协调和控制各项业务的发展，以服从企业经营战略。百事可乐多元化战略的终止，再一次从实践领域对战略协同理论提出质疑。

对于新世纪伊始取得的如此良好的开端，百事公司在庆贺与欣喜的同时也表现出谨慎的态度。百事这样的“最受推崇的公司”也面临着巨大的挑战：能否在未来继续保持他们业已取得的令人瞩目的成绩，取决于他们在一元与多元之间合理配置。