第82章 家族企业(上)

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马璐璐停顿了一下，喝了一口水润润喉咙继续说道：“在我国，20世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。

根据中国统计年鉴的资料1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到了18212.2亿元，增加了215.8倍(未扣除价格因素)。

在私营企业对国民经济的贡献方面，私营企业经济对gDP的贡献率，由1985年的0.57%上升到2001年12.7%，20世纪90年代以来。平均每年提高近一个多百分点。

在就业贡献上，私营企业经济所占的比例越来越高，1989年全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。

由此可以看出，无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家，家族企业都在国民经济中发挥的重要作用。

特别是在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。

家族企业的特性：股权完全集中在家族成员手中，权力高度集中的家族家长手中，家族成员在企业担任重要职务，七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳，董事长总经理文化即企业文化。

总之。家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。

家族企业在所有企业组织形态中，有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。

相反作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明他与其他企业形式相比有其优越的一面。

当然，利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。

在家族企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理又参与剩余索取权的分配，所以家族企业中的家族成员有动力经营好企业，这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。

同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体，团体内部由于经常在一起沟通交流，使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。

不仅如此，由于血缘关系的维系，家族层面对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任。

这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能，各取所需”，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。

与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定，依附于这种特殊性而生。

当家族企业需要进一步做大做强时，这些企业缺陷便成为企业发展的禁锢，阻碍企业的可持续性发展。

企业发展都有一个从小到大的过程，家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员，创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证。家族企业顺利运转，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。

同时家族企业在发展初期能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小，也就是企业应得的权利供给较少。

在此种情况下，家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权力的矛盾冲突。不会太尖锐，强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。

这一阶段企业相对稀缺的是货币资源而不是人力资本，对管理的要求也不高，而随着企业的发展：

一方面，企业规模的快速扩张，导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，家族成员群体攻击速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度。

另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出场的概率极低，因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

由此可以看出，在家族企业发展的过程中必然会遭遇人才瓶颈。

企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的价值理念，也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。

其主要内容是企业的制度安排和战略选择，企业有什么样的制度安排，有什么样的战略选择，就有什么样的企业文化。

而在家族企业中，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中，这种集权的决策体系缺乏有效的监督、反馈，和制约机制，不利于决策的科学化、民主化，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。

同时在另一重要环节——人才的选拔，家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。

所谓普遍主义原则，是指选聘人才一般以能力为主。人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。

而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系为第一，其次才会考虑能力，对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。

这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。

在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。